A contribuição do Senac no fortalecimento da relação Educação e Trabalho. Apresentado no Seminário de Educação 2003 - UFMT

A CONTRIBUIÇÃO DO SENAC NO FORTALECIMENTO DA RELAÇÃO EDUCAÇÃO E TRABALHO

VECCHI
ABSTRACT
It relates the historic meaning of the SENAC´s contribution in the context of the Professional Education in Brazil, since its foundation, in 1946 up today. In order to show the initial Brazilian experiments of the Professional Education, from the beginning of 20th century and draw a parallel between the demand of professional education, along the history and the several reorganization whereby SENAC passed by, whose objective is to keep on like an actor of the social and economic Brazilian development through its educational actions.

KEYWORDS: SENAC; PROFESSIONAL EDUCATION; PEDAGOGY OF PROJECTS

RESUMO
Relata o significado histórico da contribuição do SENAC no contexto da Educação Profissional no Brasil, desde sua fundação, em 1946 até os dias de hoje. À guisa de ilustração, apresenta as primeiras experiências brasileiras em educação profissional, desde o início do século XIX e traça um paralelo entre as demandas de formação profissional, ao longo da história, bem como as diversas reestruturações pelas quais o SENAC tem passado, com o objetivo de se manter como um dos atores do desenvolvimento sócio-econômico brasileiro, através de suas ações educacionais.

PALAVRAS-CHAVE: SENAC; EDUCAÇÃO PROFISSIONAL; PEDAGOGIA DE PROJETOS


A RELAÇÃO EDUCAÇÃO E TRABALHO NO BRASIL
Historicamente, no Brasil, assim como na maioria dos países que empregaram mão-de-obra escrava, o trabalho, entendido eminentemente como trabalho manual, tinha em si mesmo uma conotação negativa: era atividade primordial dos escravos e os homens brancos livres, que se vissem na necessidade de realizá-lo estariam rebaixados às mesmas condições daqueles. Segundo Gomes, citado por Pronko (1998, p.19), na sociedade imperial a desqualificação do trabalho era tal que o próprio processo de trabalho aparecia como algo extremamente simples e bruto.
O trabalho não era visto, socialmente, nem como dever, nem como direito e estava totalmente desvinculado da idéia de cidadania. Esta concepção atravessou todo o Império e alguns dos seus desdobramentos chegaram até a época atual. Nesse contexto, a aprendizagem necessária para a realização de um trabalho, mesmo tendo um caráter mais especializado como um ofício, cumpria-se através de mecanismos informais, geralmente, durante o próprio processo de realização do mesmo.
Nas primeiras décadas do século XIX é possível rastrear algumas iniciativas mais institucionalizadas de educação profissional, ainda que com características muito específicas. Trata-se de instituições criadas sobretudo, a partir de 1808, que formavam aprendizes para atividades muito específicas: manipulação de imprensa, lapidação de diamantes, tratamento de metais, etc. Em 1809, um decreto do príncipe Regente, futuro D. João VI, criou o Colégio das Fábricas, logo após a suspensão da proibição de funcionamento de indústrias manufatureiras em terras brasileiras. Posteriormente, em 1816, era proposta a criação de uma Escola de Belas Artes, com o propósito de articular o ensino das ciências e do desenho para os ofícios mecânicos. Bem depois, em 1861, foi organizado por Decreto Real, o Instituto Comercial do Rio de Janeiro, cujos diplomados tinham preferência no preenchimento de cargos públicos das Secretarias de Estado. Foram precoces também as Companhias de Artífices, tanto no Exército, quanto na Marinha. Fora algumas exceções, essas instituições estavam destinadas a menores brancos, provenientes de famílias pobres ou em situação de abandono.
Desde então, até a década de 30, a educação técnico-profissional foi se expandindo desorganizada e assistematicamente, fruto de uma concepção que atribuía a esse tipo de ensino um caráter eminentemente assistencial. Assim, registra-se desde tempos distantes, a criação de instituições do tipo Seminário dos Órfãos da Bahia (1819), Instituto de Cegos e Surdo-Mudos (1854/6). Através de Decreto Imperial, em 1854, também foram criados os Asilos da Infância dos Meninos Desvalidos, onde os mesmos aprendiam as primeiras letras e eram, a seguir, encaminhados às oficinas públicas e particulares, mediante contratos fiscalizados pelo Juizado de Menores. Esse tipo de instituição estendeu-se, posteriormente, aos filhos das classes menos favorecidas, seguindo uma concepção que ligava a sua difusão à necessidade de moralização desses setores da sociedade. Foram construídas dez Casas de Educandos e Artífices em capitais de província, sendo a primeira delas em Belém do Pará, para atender prioritariamente aos menores abandonados, objetivando a diminuição da criminalidade e da vagabundagem. As instituições mais importantes da época foram os Liceus de Artes e Ofícios, entre os quais os do Rio de Janeiro (1858), Salvador (1872), Recife (1880), São Paulo (1882), Maceió (1884) e Ouro Preto (1886). Todos esses esforços se deviam à existência de uma valoração profundamente negativa do trabalho, ligada à mentalidade escravagista, que norteou o pensamento da elite brasileira por muito tempo e que incluía, como contrapartida, uma percepção de que a população local (brancos pobres, índios e mestiços em geral), tomada pela preguiça e orientada para a malandragem, não se prestava a esse tipo de atividade. Por isso, quando a escravidão foi abolida em 1888, devido à pressão pela expansão das relações de produção capitalistas (que implicavam a utilização de mão de obra assalariada), a solução encontrada pela elite foi a importação de trabalhadores. O incentivo à imigração assumiu, assim, uma conotação de desprezo pelo trabalhador local e a conseqüente supervalorização do trabalhador estrangeiro (preferencialmente europeu), que não apenas tinha já incorporados os hábitos necessários ao ritmo de trabalho imposto pelo modo de produção capitalista, como também possuía um “saber fazer”: a qualificação relativa ao seu ofício ou profissão.
De modo distinto, algumas empresas privadas tiveram a iniciativa de, precocemente, criar instituições para a formação de seus próprios operários. Foram as companhias ferroviárias predominantemente que, desde 1906, ocuparam-se com a formação de uma força de trabalho qualificada, através da incorporação de métodos de organização racional da produção, o que determinou a utilização de parâmetros “científicos” nesse tipo de ensino: testes psicotécnicos para seleção de pessoal e séries metódicas para sua formação. Estas instituições, desenvolvidas no âmbito das próprias empresas, tiveram uma grande influência posterior.
Conforme Plantamura (1995, p.39), a qualificação profissional emerge como necessidade na América Latina nas décadas de 30 e 40, em função do acelerado crescimento das economias da região, tendo como estrutura uma indústria substituidora de importações, decorrente da crise do comércio internacional gerada pela I Guerra Mundial e da crise de 1929. A importância de um sistema nacional de formação profissional adquire relevância e tem como objetivo a adequação da “força de trabalho às necessidades do desenvolvimento econômico”.
A expansão industrial exigia medidas eficazes na preparação de mão-de-obra e o sistema educacional não possuía estrutura que capacitasse o funcionamento do ensino profissional. Tendo em vista que a preparação exigida pela indústria era rápida e prática, o governo cria um sistema de ensino paralelo. Surge assim, o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, com a função de administrar escolas de aprendizagem industrial e com abertura para oferecer cursos para trabalhadores não sujeitos à aprendizagem. O decreto-lei 4048, de 22 de janeiro de 1942, que criava o SENAI, vincula sua direção nas mãos da Confederação Nacional das Indústrias e sendo mantido pela contribuição compulsória dos estabelecimentos industriais.

O PAPEL DO SENAC NO CONTEXTO HISTÓRICO DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL: FILOSOFIAS E PLANOS DE AÇÃO
Criado em 10 de janeiro de 1946, o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - SENAC é uma instituição de educação profissional aberta a toda a sociedade. Sua missão é desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho com ações educacionais, disseminando conhecimentos em comércio de bens e serviços. Cabe à Confederação Nacional do Comércio - CNC - sua administração, em cumprimento aos Decretos Leis nºs 8.621 e 8.622, que deram origem à instituição. Ao longo destes 57 anos de atividades, o SENAC preparou mais de 38 milhões de pessoas para o setor de Comércio e Serviços, contribuindo para a valorização do trabalhador, por meio de sua capacitação profissional em doze áreas de formação. Através de diferentes modalidades de ensino, dentre as quais destaca-se o Programa SenacMóvel, a instituição se faz presente em cerca de 1.900 municípios, capacitando para o Mundo do Trabalho cerca de 1,7 milhões de brasileiros, a cada ano. Apresentou em 2002, uma produção total de 1.783.465 matrículas; 1.894 municípios atendidos em 489 unidades escolares e 60 unidades móveis, através de 15.483 docentes.
No ano de criação do SENAC, o país apresentava o seguinte cenário: vivia um período de recessão, provocado pela recém-finda II Guerra Mundial; o governo e as lideranças empresariais adotavam medidas para acelerar o desenvolvimento nacional, tais como, restrição às importações, incentivo à indústria e crescimento das atividades comerciais; começava o êxodo rural, com o esvaziamento da agricultura para a indústria; o mercado de trabalho se ressentia de mão de obra, que respondesse adequadamente às novas atividades ocupacionais; o crescimento das populações urbanas aumentava o número de menores de 15 anos, que eram jogados no mercado de trabalho; crescia o analfabetismo; o sistema educacional formal da época (primário, secundário e superior) não oferecia terminalidade, isto é, não preparava o egresso para o mercado de trabalho; faltavam cursos profissionalizantes, haviam poucas escolas comerciais (cursos técnicos); fora bem sucedida a iniciativa da indústria, quatro anos antes, criando o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAI.
A classe empresarial do setor terciário – comércio e serviços, ao criar o SENAC, propunha uma ação educativa e social, voltada para a união de empregados e empregadores, visando contribuir para a solução dos graves problemas sócio-econômicos que o país atravessava. Tal proposta, contida na Carta da Paz Social, previa que só uma “obra educativa” consegue fraternizar os homens na solidariedade e confiança, resultando na ordem econômica, fundamento da PAZ SOCIAL.
Com base na execução paralela de um planejamento econômico amplo, essa união de forças propunha: aos empregados - existência digna, bem-estar social, igualdade de oportunidades, participação na riqueza produzida, aumento do nível de vida e aperfeiçoamento cultural e profissional. Isto exigia ações cooperativas, criativas, auto-desenvolvimento, solidariedade e confiança; aos empregadores - o exercício livre e estável de suas atividades, ações em prol da racionalização e melhoria das condições de trabalho, respeito, valorização e incentivo ao desenvolvimento dos trabalhadores; a ambos - cooperação na resolução de dissídios e reivindicações de direitos por meios pacíficos; ao Estado - fazê-lo sentir a necessidade de providências de combate à inflação, redução dos impostos relacionados aos alimentos, taxas de locação e aquisição de casa/propriedade pelo trabalhador urbano/rural, proteção legal da habitação popular, agilização da previdência social, autonomia aos sindicatos e garantia de direitos ao trabalhador.
Por força da lei, a primeira clientela do SENAC foi o menor aprendiz, de 14 a 18 anos, empregado no comércio, dispensado por meio período para estudar, sem prejuízo salarial, com controle, pela empresa, da freqüência às aulas. De início, o SENAC atuou em cooperação com escolas de ensino comercial, fornecendo bolsas de estudo.
As décadas de 50 e 60 são marcadas pela organização do trabalho baseada na exploração da mão-de-obra, pelos pressupostos tayloristas da administração científica, pelo fundamento pedagógico do saber fazer e não do por que fazer, por uma filosofia de formação profissional de adequação às necessidades imediatas e emergentes do mercado de trabalho.
Gradativamente, nos anos 50, o SENAC foi instalando e estruturando um sistema próprio de cursos de aprendizagem, embora ainda muito aos moldes do ensino formal, pois o país carecia de experiência em ensino profissionalizante, iniciando com um curso comercial básico, que englobava disciplinas do ginásio oficial, acrescidas das profissionalizantes. Sua ação limitava-se, quase exclusivamente, às áreas de Escritório e Vendas, com ações esporádicas em Hotelaria. Com o decorrer do tempo, nascia a consciência da necessidade de adaptação entre a realidade, os cursos e a clientela. A formação profissional passa, então, a ser entendida como parte do processo de desenvolvimento integral do indivíduo e então, iniciam-se as primeiras pesquisas sócio-econômicas, detectando as necessidades de formação profissional.
Os primeiros Centros de Formação Profissional do SENAC, no país, foram construídos junto com o Serviço Social do Comércio – SESC, dotando a entidade de estrutura física e material, equipamentos e instalações adequadas à ampliação de sua atuação. Passa-se a atender às áreas de Administração, Promoção, Higiene e Beleza. Nos anos 60, tem início a construção dos Centros de Formação Profissional próprios e ampliam-se as análises das profissões. O ensino de menores – Aprendizagem – é enquadrado no sistema oficial. Aumenta a demanda da clientela adulta, carente de qualificação, em busca de engajamento no mercado de trabalho, obtenção de emprego mais bem remunerado, bem como ascensão profissional, através de aperfeiçoamentos. Para responder a essas exigências, o SENAC se estruturou, diversificando os currículos e criando novas modalidades operativas e metodológicas, tais como: empresas pedagógicas (hotelaria), empresa comercial de treinamento (loja e escritório modelo), unidades móveis para atender maior número de municípios e ensino por correspondência.
A partir de 1976, o SENAC adotou um modelo de planejamento integrado, prevendo sua ação trienal com base em políticas e metas estabelecidas em nível nacional, objetivando a unidade institucional e o direcionamento das atividades. As diretrizes são traçadas para cada triênio, adquirindo o nome de Plano Nacional de Ação SENAC – PNAS.
I PNAS (1976-78) marca a expansão e diversificação do atendimento, com a conseqüente desescolarização da instituição. Multiplicam-se os cursos, as formas de ação e as tipologias de clientela.
II PNAS (1979-81) introduz a preocupação com a promoção social do trabalhador, entendido como um dos alvos mais significativos da política institucional, levada a cabo a partir de oportunidades de preparação para o trabalho, destinada a jovens e adultos candidatos ao primeiro emprego ou aqueles em busca de requalificação.
III PNAS (1982-84) reafirma a função social do SENAC, devendo a “formação profissional proporcionar o entendimento do trabalho, não como simples engajamento em uma ocupação, mas sim, como vivência do papel social desse desempenho”.
Na década de 80, o SENAC busca caracterizar com mais precisão suas ações, englobando o seu fazer em três objetivos: a formação profissional com toda a tipologia de cursos, o desenvolvimento empresarial com ações destinadas para empresas, a valorização profissional através de ações sociais, promoção do aluno, colocação no mercado de trabalho e a orientação para o trabalho. Pretende-se pois, através das ações de orientação para o trabalho: “possibilitar ao indivíduo a consciência da dimensão do trabalho como instrumento do seu desempenho social, como agente da promoção social do trabalhador, como caminho para se alcançar a autonomia, em nível individual ou coletivo, como forma de expressão do potencial do indivíduo e do contexto social”.
IV PNAS (1985-87) reafirma basicamente as políticas do plano anterior e entende a formação profissional como parte integrante do processo educacional e direcionada: “para orientação e preparação para o trabalho, caracterizando-se não apenas como transmissão de conhecimentos técnicos, mas também como processo formativo, cuja essência se encontra no sentido criativo e social do trabalho (...) resgatando o sentido humano, através do espírito crítico, que possibilita a compreensão da realidade em que se está inserido e sua intervenção nela” .
V PNAS (1988-90) caracteriza a superação de todo conceito estereotipado de trabalho. Em sua concepção filosófica, o plano entende que “toda relação produtiva é sempre relação humana e política (que supera a explicação tecnicista, mecânica e funcional da relação de trabalho)”.
Toda a década de 80 é marcada, no SENAC, pelo questionamento da orientação para o trabalho, buscando alternativas e participando de discussões mais amplas sobre o papel da formação profissional neste período. A nova reflexão entende que a orientação para o trabalho não pode ser admitida justaposta à formação profissional. Isso significaria admitir um processo pedagógico como mero transmissor de conhecimentos e habilidades específicas, “à qual se acrescentaria algo mais que a redimiria de seu reducionismo, de seu caráter meramente instrumental”. A orientação para o trabalho, como dimensão intrínseca da formação profissional, implica em assumir a primeira como “ação permanente que subsidie o indivíduo na compreensão da cultura do trabalho”.
O V PNAS, cuja vigência terminaria em 1990, é prorrogado por mais um ano e os novos rumos institucionais assistem não mais a um plano por prazo determinado, mas às “Políticas e Estratégias de Ação do SENAC – PEAS”. Logo em sua apresentação, o documento conceitua educação “entendida sob os aspectos da formação profissional, da educação do homem em sua integralidade, da relação escola e mundo do trabalho”. Os avanços conceituais aparecem na concepção filosófica, em que a formação profissional, com base na relação educação-trabalho, objetiva: “a qualificação das pessoas para o trabalho ativo, criativo e produtivo, o que exige articular o conhecimento da ciência e tecnologia contemporâneas com o conhecimento direto e prático de produção”.
PEAS-1992 aponta para uma formação profissional que una teoria e prática, concreto e abstrato, que desperte para o trabalho consciente e criativo. A trajetória institucional do SENAC culmina em 1993, com um grande movimento nacional para rever as ações institucionais diante das mudanças atuais da organização do trabalho. Toda uma base conceitual é sistematizada para fundamentar as mudanças pretendidas no âmbito das áreas ocupacionais e no que concerne à formação de formadores. Sua proposta passa a ser: “uma abordagem que privilegie a sua dimensão crítica e criativa. O resgate da dimensão humana do trabalho é uma opção, na medida em que possibilita a intervenção consciente no processo produtivo, fortalecendo o exercício da cidadania”.
Em 1994, o SENAC, através do documento “Caracterização das Ações de Formação Profissional”, tem confirmada uma polivalência que garanta: “formação profissional sólida e abrangente, obtida pela apropriação de conhecimentos gerais técnico-científicos; pelo desenvolvimento das capacidades de abstração, de reflexão e das competências sócio-comunicativas; e pela compreensão das relações sociais, políticas e econômicas que regem o mundo do trabalho”. Toda uma orientação curricular foi traçada de forma a garantir o domínio dos fundamentos do exercício profissional, promovendo a mudança teórico-prática e o privilegiamento dos cursos de qualificação na sua programação, com cargas horárias mais elevadas e que articulassem a formação geral com os conhecimentos específicos de um grupo de ocupações, desenvolvendo esses conhecimentos sem separação da aquisição das habilidades práticas requeridas por uma ocupação específica. Cada “área de formação” foi, portanto, desmembrada em núcleos de conhecimentos e habilidades. O objetivo é uma terminalidade que garanta a possibilidade de emprego, mas que também seja o domínio de um “aprender a aprender”, que propicie uma permanência dinâmica no mundo do trabalho, que ofereça os meios para auto-desenvolver-se e que resgate, de fato a, “dimensão humana do trabalho”.

O SENAC E AS TRANSFORMAÇÕES DE SUA PROPOSTA PEDAGÓGICA: DO TECNICISMO AO ATUAL MODELO DE COMPETÊNCIAS
Para Deluiz (1993, p.37), a educação e a formação profissional, entendidas como fatores indispensáveis ao desenvolvimento do país, só ganham plena significação, a partir de 1968, com a difusão das idéias dos teóricos do capital humano. Essa teoria, surgida nos Estados Unidos e Inglaterra, foi estruturada no âmbito das teorias do desenvolvimento ou ideologia desenvolvimentista do pós-guerra, como parte da estratégia de hegemonia americana. De acordo com essa teoria, é possível detectar altos coeficientes de correlação entre crescimento econômico e nível educacional de uma determinada sociedade. Para os teóricos do capital humano, as diferenças na formação de renda pessoal e da produtividade são fruto do nível de educação adquirida pelo indivíduo. A tônica do discurso educacional passa a ser no sentido de considerar a educação como investimento, atendimento às necessidades do desenvolvimento econômico, integração escola-empresa, necessidade de qualificar recursos humanos para atender às demandas do mercado de trabalho, no sentido de valorização do trabalhador e de promoção social, pela via de qualificação profissional. Sistematicamente criticada por educadores e economistas, a teoria do capital humano influenciou a própria prática educativa, que na intenção de obter resultados mais imediatistas, passou a pautar-se por uma pedagogia fundamentada nos princípios da racionalidade e da eficiência que regem a lógica do mercado, dando ao trabalho escolar um caráter acentuadamente tecnicista, que se materializava em propostas fechadas, restritas a uma aprendizagem para o saber fazer.
À racionalidade dos meios e procedimentos de ensino, a pedagogia tecnicista associou uma nova organização do trabalho docente. Inspirada no modelo fabril de eficiência, advoga a separação entre a concepção e execução do processo educativo – os professores tornam-se executores de um trabalho concebido e planejado isoladamente pelos técnicos, perdendo o controle do seu próprio processo de trabalho. O ensino foi planejado para que os conteúdos, definidos em função de análises ocupacionais, reproduzissem de modo eficaz as várias etapas do processo de trabalho. Foram formuladas estratégias de ensino para que o indivíduo, sendo capaz de reproduzir passos, tarefas e operações específicos de uma ocupação, pudesse ingressar rapidamente no mercado de trabalho. A pedagogia tecnicista, durante mais de uma década, marcou o sistema nacional de educação, bem como o SENAC, especialmente nos aspectos relativos à organização do trabalho escolar, à elaboração do material didático e à orientação dada aos cursos de formação de professores.
De acordo com Plantamura (1995, p.44), a década de 70 e metade dos anos 80, estão marcadas pelas questões provenientes da relação entre educação e desenvolvimento e entre educação e sociedade. Desde a metade da década de 80, a produção teórica sobre a relação trabalho e educação adquire identidade própria, tendo como marcas autores como Frigotto e Kuenzer e é na década de 80, que surgem as produções acerca do trabalho como princípio educativo e da educação politécnica. A polivalência também começa a se desenhar como nova exigência do capital, com seus aspectos de contradições e com seus confrontos com a politecnia.
A proposta de polivalência assumida pelo SENAC não pretende preparar os indivíduos para o desempenho de múltiplos ofícios, mas objetiva o domínio, por parte do aluno, da técnica em nível intelectual, mediante o conhecimento de bases técnico-científicas que fundamentem sua prática. Não se trata de uma polivalência que permita apenas mobilidade ocupacional, mas que forneça o conhecimento-base que o capacite para o domínio de sua prática. O pressuposto, pois, é de uma boa base de educação geral.
A formação polivalente é a proposta que melhor se adequa à capacitação de recursos humanos num contexto de transformação da organização do trabalho. Além de atentar para as competências técnico-operacionais - conjunto de conhecimentos, habilidades e destrezas técnicas necessárias à realização de um processo de trabalho, ela privilegia o desenvolvimento das competências cognitivas - conjunto de conhecimentos, conceitos, princípios técnico-científicos, que fundamentam o processo de trabalho, articulados a habilidades de caráter genérico, necessárias ao desempenho profissional, tais como capacidade de abstração, de análise, de síntese e de resolução de problemas e competências sócio-comunicativas - disposições relativas a valores e atitudes, que interferem no relacionamento do indivíduo em seu ambiente de trabalho, visando a compreensão das relações sociais, políticas e econômicas que regem o mundo do trabalho.
Esta nova proposta pedagógica incidirá particularmente sobre dois eixos básicos: modelo e estrutura curricular, conteúdos e procedimentos de ensino. Trata-se de caminhos de médio e longo prazo, que têm possibilidade de acertos, uma vez que suas bases conceituais estão delineadas com clareza. E são exatamente estas bases que começam a produzir mudanças concretas na instituição. Uma mudança conceitual que já ocorreu, em decorrência da nova direção da concepção de trabalho, é a mudança da nomenclatura “área ocupacional” para “área de formação”, onde a primeira contradiz o espírito da polivalência e a segunda é mais abrangente e permite alcançar a base de conhecimento postulada pela instituição.
A proposta de formação profissional polivalente apresenta-se, então, na última década, como a via de sistematização das mudanças almejadas pelo Sistema SENAC, para levar a efeito a preparação de trabalhadores com o perfil profissional demandado pelo paradigma de produção flexível. A sua implementação envolve a incorporação de uma nova pedagogia fundamentada numa concepção mais crítica das relações existentes entre educação, sociedade e trabalho. O processo de aquisição de conhecimento é aqui compreendido como decorrência das trocas que o aluno estabelece com o meio (natural, social e cultural), cabendo ao professor exercer a mediação desse processo e articular essas trocas, tendo em vista a assimilação crítica e ativa de conteúdos significativos, vivos e atualizados. Como conseqüência, os métodos de ensino passam a fundamentar-se nos princípios da psicologia cognitiva, que privilegia a atividade e iniciativa dos indivíduos. Os métodos utilizados, além de estimular o diálogo, respeitar os interesses e os diferentes estágios do desenvolvimento cognitivo dos indivíduos, procuram favorecer a autonomia e transferência da aprendizagem, visando não apenas o aprender a fazer, mas, sobretudo, o aprender a aprender.
Na tentativa de dar conta das mudanças na última década, vários são os ajustes educacionais realizados em escala mundial. No que diz respeito às diferenças nacionais, as tentativas buscadas têm em comum a afirmação de uma escolaridade básica mais prolongada e a proposta de uma educação profissional mais abrangente e, portanto, para além do adestramento nas técnicas de trabalho. Uma outra tendência generalizada nas políticas de educação profissional refere-se à opção por uma organização curricular com foco no desenvolvimento de competências profissionais.
A atual Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional confirma essas tendências, na medida em que afirma o propósito de estender, ao poder público, a obrigatoriedade de oferta de ensino médio como direito de cidadania. E nos seus artigos 39 a 42 concebe a educação profissional como “integrada às diferentes formas de educação, ao trabalho, à ciência e à tecnologia”, de modo a conduzir “ao permanente desenvolvimento para a vida produtiva”. Também no quesito organização curricular, a atual legislação confirma os parâmetros que passam a orientar as ofertas educacionais na nova ordem da economia mundial.
Considerando o contexto político de elaboração da Lei nº 9.394/96, não se pode deixar de pontuar que o início de sua gestação, nos anos 80, coincide com uma avassaladora ascensão do neoliberalismo, promovida, em parte, pelo desmantelamento da quase totalidade dos regimes socialistas e, por outra, pelo desmonte do estado de bem-estar social. Era então considerada como imperativa a necessidade de reformas institucionais baseadas em políticas de menor regulamentação do mercado e, conseqüentemente, de redução das obrigações estatais, para melhor alinhamento ao processo de globalização. O campo da educação não ficou indiferente ao confronto entre o público e o privado, ganhando adeptos de todos os matizes ideológicos em defesa de uma abertura no que tange ao papel do Estado, tido mesmo, entre muitos, como vilão, em face da precariedade de resultados de nosso sistema educacional (SENAC, 2001, pág. 24)).
Para melhor entendimento dessa questão não se pode negligenciar o fato de que as reformas educacionais nos países periféricos, da América Latina e Caribe, foram realizadas sob orientação de organismos internacionais interessados nos rumos da economia desses países. No caso brasileiro, sob recomendação do Banco Mundial, o poder público deve priorizar investimentos no ensino fundamental, que poderá ser complementado por qualificação profissional de curta duração e baixo custo. No que concerne às ações de educação profissional, considerada processo prolongado e caro, a recomendação é de que sejam repassadas, progressivamente, para a esfera privada (SENAC, 2001, pág. 24)).
Nos termos da legislação em vigor, já se faz sentir essa tendência. As disposições legais atribuem às agências de educação profissional autonomia para organizar os currículos de suas ofertas de cursos técnicos, desde que tomem como referência as Diretrizes Curriculares Nacionais, considerando seus respectivos projetos pedagógicos e as peculiaridades regionais. Ao poder público fica reservada a avaliação da qualidade de resultados, o que reflete, no âmbito educacional, a máxima do Estado mínimo, que caracteriza o pensamento liberal.
Paralelamente, o fascínio pela possibilidade de melhor qualificação do trabalho e do trabalhador, embutida no conjunto das transformações econômicas e tecnológicas da contemporaneidade, favoreceu a revitalização da perspectiva economicista de educação. Sob a constante afirmação de que vivemos hoje uma sociedade do conhecimento, reafirma-se, mais uma vez, o papel redentor da educação, numa versão atualizada da teoria do capital humano. Numa primeira leitura da atual legislação da educação nacional, a proposição de que os currículos devam pautar-se pelos perfis profissionais de conclusão, favorecendo a delimitação mais clara de itinerários profissionais, parece estar acenando para a superação da dualidade até então característica da educação no país.
Atento às novas tendências do mundo do trabalho e aos dispositivos da Lei 9.394/96 – Lei Diretrizes e Bases da Educação Nacional, o SENAC procurou repensar sua prática pedagógica e desenvolveu o documento Referenciais para a Educação Profissional SENAC/2001. Os princípios, que fundamentam o conjunto de orientações às diferentes unidades de ensino que integram o Sistema SENAC, expressam a versão atualizada do Projeto SENAC de Educação Profissional, publicado pelo Departamento Nacional, em 1995, no documento intitulado Formação Profissional SENAC: uma proposta para o setor de comércio e serviços.
As bases conceituais que fundamentam a concepção de educação profissional proposta pelo MEC estão, em sua essência, muito afinadas com os princípios filosóficos que norteiam o projeto pedagógico em vigor no SENAC desde 1994. No entanto, a implantação do modelo de competências, nos moldes da legislação em vigor, supõe, sem dúvida, a revisão conceitual de algumas diretrizes pedagógicas definidas no documento antes mencionado – Formação Profissional SENAC: uma proposta para o setor comércio e serviços. Essa revisão remete para a necessidade de realização de um duplo movimento que, a um só tempo, implica continuidade e aprofundamento das concepções defendidas naquela ocasião. Continuidade porque é possível, desejável e coerente com esse novo modelo reafirmar os principais pressupostos filosófico-pedagógicos apresentados no documento. Reafirmar uma visão crítica da educação, isto é, a compreensão de que a prática educativa, embora seja socialmente determinada, pode contribuir para a transformação das relações sociais, econômicas e políticas que a condicionam, na medida em que estiver comprometida com a formação de sujeitos capazes de atuar como profissionais competentes e cidadãos conscientes.
No que tange à educação profissional, a LDB explicita que alguém é competente quando “constitui, articula, mobiliza valores, conhecimentos e habilidades para a resolução de problemas, não só rotineiros, mas também inusitados em seu campo de atuação”. Assim, o indivíduo competente seria aquele que age com eficácia diante do inesperado, superando a experiência acumulada e partindo para uma atuação transformadora e criadora.
Na definição do perfil profissional de conclusão dos cursos de nível técnico, deve-se, por exigência legal, considerar tanto as competências profissionais gerais estabelecidas nas Diretrizes Curriculares por área profissional, anexas à Resolução nº 04/99 da Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação, como as competências específicas da habilitação profissional. Enquanto as competências específicas definem a identidade do curso, as competências gerais garantem a polivalência do profissional. Deve-se ainda buscar responder às seguintes questões: O que esse profissional precisa saber (que conhecimentos são fundamentais)? O que ele precisa saber fazer (que habilidades são necessárias para o desempenho de sua prática de trabalho)? O que ele precisa saber ser (que valores, atitudes, ele deve desenvolver)? O que ele precisa saber para agir (que atributos são indispensáveis à tomada de decisões)?
A conceituação formulada por Manfredi (SENAC, 2001, pág. 33) aprofunda a compreensão a respeito desses saberes e pode ser tomada como uma referência na análise do perfil profissional. Segundo a autora, o saber fazer – recobre dimensões práticas, técnicas e científicas adquiridas formalmente (curso/treinamento) e/ou por meio da experiência profissional; o saber ser – inclui traços de personalidade e caráter, que ditam os comportamentos nas relações sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicação, disponibilidade para a inovação e mudança, assimilação de novos valores de qualidade, produtividade e competitividade; o saber agir – é subjacente à exigência de intervenção ou decisão diante de eventos (saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos, diversificados).
A educação profissional deve, então, propiciar ao trabalhador “o fomento da criatividade, da iniciativa, da autonomia e da liberdade de expressão, abrindo espaços para incorporação de atributos como o respeito pela vida, a postura ética nas relações humanas e a valorização da convivência em sociedade e nas relações profissionais, contribuindo para a percepção de seu trabalho como uma forma concreta de cidadania”.
Para dar conta da gama de atributos necessários ao perfil desse trabalhador, que se pretende formar, o SENAC estrutura seus currículos e agrupa-os em quatro tipos de competências profissionais: competências básicas – constituem o foco da educação básica (Resolução CNE/CEB n.º 03/98), como a capacidade de expressão, de compreensão do que se lê, de interpretação de representações e de realização de operações lógico-matemáticas; competências interprofissionais – necessárias a qualquer trabalhador e que estão relacionadas com as questões e desafios do mundo do trabalho, a pesquisa de dados, a utilização dos recursos tecnológicos, a preservação do meio ambiente, a ética das relações humanas, a saúde e a segurança no trabalho, o direito individual e o dever para com o coletivo; competências gerais – são aquelas comuns a uma área profissional e para os cursos técnicos, elas estão definidas na Resolução CNE/CEB n.º 04/99; competências específicas - relativas à preparação para o exercício de atividades profissionais próprias a um segmento profissional. São definidas pela instituição formadora (no caso do SENAC, pelas unidades operativas), de acordo com a identidade da qualificação ou habilitação e com base nos Referenciais Curriculares por área profissional, publicados pelo MEC.
Entender competências como a capacidade de mobilizar saberes (desenvolvidos ao longo da vida social, escolar e laboral) para agir em situações concretas de trabalho confere ao processo de ensino um compromisso com o desempenho do aluno e com sua atuação, bem como com a transferência das aprendizagens por ele realizadas. Esse compromisso traz importantes determinações para a compreensão da natureza do saber a ser trabalhado e da metodologia de ensino a ser adotada.
O fato das competências mobilizarem múltiplos saberes – saberes para a ação, faz com que os conhecimentos aprendidos devam ser construídos em estreita relação com os contextos em que são utilizados. Por isso mesmo, torna-se impossível separar os aspectos cognitivos, emocionais e sociais presentes nesse processo. A formação dos alunos deve, então, ser encarada como um processo global e complexo, no qual conhecer e intervir na realidade não se dissociem.
O desenvolvimento dessa perspectiva globalizante dos conhecimentos corresponde, na tradição do pensamento pedagógico, ao objetivo central de várias propostas metodológicas, tais como o método de projetos, originariamente concebido por Dewey e Kilpatrick, os centros de interesse de Decroly e a pesquisa sobre o meio, dentre outras. As primeiras propostas integradoras são bastante antigas: datam do início do século XX e foram formuladas por representantes da Pedagogia Ativa (SENAC, 2001, pág. 48)). Atualmente, essas propostas metodológicas têm sido ressignificadas e reinterpretadas, tendo assumido, para vários autores, como Leite, Hernández e Santomé (SENAC, 2001, pág. 48), o status de uma concepção pedagógica. Trata-se da chamada Pedagogia de Projetos que, em função de sua abrangência conceitual e filosófica, em muito se distancia dos métodos ativos que lhe deram origem. Apesar disso, compartilha alguns dos princípios básicos desses métodos, tais como a importância conferida à atividade do aluno, a vinculação do processo de aprendizagem com o mundo fora da escola e a não-fragmentação do conhecimento. O alargamento conceitual das propostas metodológicas ativas tem sido justificado, de certa forma, com base nas mesmas questões históricas que determinaram seu surgimento: a necessidade de aproximar a educação escolar da vida dos alunos, de preparar para a vida.
Deve-se considerar que os projetos encerram uma concepção que prioriza a aquisição de estratégias cognitivas de nível superior, bem como o papel do aluno como responsável por sua própria aprendizagem. Nessa perspectiva, é possível afirmar que os projetos contribuem para o desenvolvimento das capacidades que são exigidas dos profissionais da atualidade, compondo o quadro de atributos genéricos incorporados no modelo de competências. Essas capacidades incluem: iniciativa (porque são os alunos que vão dirigir suas tarefas de pesquisa); criatividade (porque os alunos devem buscar os recursos teóricos e práticos que faltam para resolver a situação proposta); diagnóstico de situações (porque eles devem analisar e avaliar as estratégias de solução implementadas); integração (porque devem sintetizar idéias, experiências e práticas); tomada de decisões (porque devem decidir sobre o que é relevante e deve ser incluído no projeto); e comunicação interpessoal (porque os argumentos, a opinião e os pontos de vista de todos devem ser contrastados e considerados).
É conveniente ressaltar que a Pedagogia de Projetos deve ser encarada como uma estratégia pedagógica que se coloca no horizonte como um dos possíveis caminhos metodológicos globais de implementação do currículo baseado em competências. Além disso, sua adoção não implica a negação da utilização, no cotidiano do trabalho docente, dos já tradicionais métodos e técnicas de ensino adotados na educação profissional, tais como: demonstrações, aulas expositivas, dramatizações, trabalhos em grupo, estudos de caso, debates, entre outras. Todos esses procedimentos didáticos continuam a se colocar como vias permanentes de promoção da aprendizagem.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir dessas concepções, o SENAC entende e reafirma a visão crítica da educação, isto é, a compreensão de que a prática educativa, embora seja socialmente determinada, pode contribuir para a transformação das relações sociais, econômicas e políticas que a condicionam, na medida em que vir comprometida com a formação de sujeitos capazes de atuar como profissionais competentes e cidadãos conscientes e tem como seu grande desafio ser uma instituição contemporânea aos problemas e necessidades atuais, na criação de conexões com o mundo do trabalho, apresentando-se como um agente social capaz de interferir, cada vez mais, na redefinição do paradigma de desenvolvimento sócio-econômico, a partir de suas ações educacionais que promovem a profissionalização para os setores de comércio e serviços.

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
• BIANCHETTI, Lucídio e PALANGANA, Isilda Campaner. Sobre a relação histórica entre escola e sistema produtivo: desafios qualificacionais. Boletim Técnico do SENAC, v.26, nº2. Maio/Agosto 2000. Editora SENAC Nacional. Rio de Janeiro. 2000.
• DELUIZ, Neise. Formação Profissional no Brasil: Enfoques e Perspectivas. Boletim Técnico do SENAC v.19, Janeiro/Abril 1993. Editora SENAC Nacional. Rio de Janeiro. 1993
• Ministério da Educação. Secretaria de Educação Média e Tecnológica. Educação Profissional – Legislação Básica. Brasília. 2001.
• PLANTAMURA, Vitangelo. Formação Profissional e compreensão de mundo. Dissertação de Mestrado. Universidade do Amazonas. Manaus. 1995.
• PRONKO, Marcela Alejandra. A disputa entre capital e trabalho na concepção e a formulação de políticas de formação técnico-profissional no Brasil: uma aproximação histórica. Boletim Técnico do SENAC, v.24, nº2, Maio/Agosto 1998. Editora SENAC Nacional. Rio de Janeiro. 1998.
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• SENAC. Departamento Nacional. Plano Estratégico Sistema SENAC 2000/2005 – Realinhamento 2003. Rio de Janeiro. 2003.

A tecnologia da informação como suporte à gestão estratégica da informação na pequena empresa

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação
Journal of Information Systems and Technology Management
Online ISSN 1807-1775


RESUMO
MORAES, G. D. A. TERENCE, A. C. F. ESCRIVÃO FILHO, E A tecnologia da informação como suporte à gestão estratégica da informação na pequena empresa. .Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação., Set.2004 vol.01, no.01, p.27-43. ISSN 1807-1775 (Formato ISO para citação de artigo)

O objetivo deste artigo é discutir a contribuição da Tecnologia da Informação (TI) como suporte à gestão estratégica da informação nas pequenas empresas. Trata-se de uma questão extremamente importante para este setor, no qual são escassas as informações sobre o assunto e pouco conhecimento se tem de sua relevância no processo estratégico. Em decorrência deste fato, a maior parte dos dirigentes de empresas de pequeno porte não visualiza a tecnologia da informação como uma ferramenta capaz de auxiliar no processo decisório e cumprir propósitos estratégicos, empregando-a, muitas vezes, apenas em tarefas administrativas e operacionais. Outro motivo que contribui para que a tecnologia da informação ainda não se encontre disseminada no segmento das pequenas empresas é a falta de sua adequação a este ambiente, no qual é implementada, sem que se considerem suas especificidades de gestão. A literatura sobre o assunto apresenta uma série de barreiras a serem transpostas, para se utilizar a tecnologia da informação no processo estratégico das pequenas organizações, tais como: implementar tecnologias acessíveis financeiramente, conseguir maior envolvimento do proprietário-dirigente no processo de implementação, fornecer treinamento e educação apropriados aos funcionários e proprietários. Assim sendo, no âmbito das pequenas empresas, é relevante fazer pesquisas que viabilizem a adequação da tecnologia da informação às suas necessidades, para melhoria de sua gestão estratégica.

PALAVRAS-CHAVE: tecnologia da informação, gestão estratégica da informação, pequena empresa, informação e estratégia

ABSTRACT


MORAES, G. D. A. TERENCE, A. C. F. ESCRIVÃO FILHO, E A tecnologia da informação como suporte à gestão estratégica da informação na pequena empresa. .Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação., Set.2004 vol.01, no.01, p.27-43. ISSN 1807-1775 (ISO Format to cite this article)

The present article aims to discuss the contribution of information technology (IT) as a support to the strategic management of information in small businesses. This is a relevant subject to this sector, in which the information on the subjects is scarce and there is little knowledge of its relevance in the strategic process. Thus, most entrepreneurs do not visualize the information technology as a tool capable of aiding in the decision and strategic process, using it, many times, just in administrative and operational tasks. Another reason that contributes to a minor dissemination of the information technology in the small businesses segment is its lack of adaptation to the environment, where it is implemented without considering the principal management specificities of the small enterprises. The literature about the use of information technology in the strategic process of small organizations shows a series of obstacles to be overcome, such as: implementing financially accessible technologies, involving the entrepreneur in the implementation process and supplying adapted training to employees and entrepreneurs. Therefore, for small businesses it is relevant to develop researches that allow the adaptation of information technology to its needs to improve the strategic management.



KEY WORDS: Information Technology, Information Management, Small Business and Strategy

Introdução



Um dos grandes vetores das transformações no cenário competitivo é a contínua evolução da tecnologia que, em virtude de sua grande disseminação, afetou de modo significativo todas as atividades humanas e fez crescer o grau de incerteza e imprevisibilidade do futuro. Dentre as novas tecnologias, destaca-se a Tecnologia da Informação (TI), que passou a ser um importante componente competitivo para as organizações (ALBANO, 2001).

Torquato e Silva (2000), ao esclarecerem a ligação entre tecnologia e estratégia, afirmam que, na criação e renovação de vantagens competitivas, fatores necessários à sobrevivência das empresas, a tecnologia surge como um elemento-chave na busca de peculiaridades que as distingam favoravelmente de seus concorrentes.

Para que as organizações se mantenham competitivas em ambientes caracterizados por constantes mudanças, precisam acompanhar eventos e tendências significativos que estão ocorrendo no ambiente externo. Esta necessidade pode implicar um estudo para monitoração ambiental, “entendido como um processo de busca e utilização de informações externas para subsidiar decisões estratégicas” (BARBOSA, 1997, p.52).

A turbulência no ambiente empresarial, que gera um clima de incerteza para a tomada de decisões, estimula os profissionais a procurarem entender de modo mais amplo as contribuições que as tecnologias podem oferecer à gestão estratégica da informação. No setor das pequenas empresas não se registra o conhecimento amplo de suas informações úteis nem de suas respectivas fontes. Assim, este artigo é importante porque tem, como objetivo, abordar, a partir da revisão da literatura da área, a utilização da tecnologia da informação como suporte à gestão estratégica da informação na pequena empresa.



A gestão da informação
Pode-se descrever a informação como uma mensagem de comunicação audível ou visível, em geral apresentada sob a forma de documento, que envolve um emitente e um receptor e cuja finalidade é mudar o modo como o destinatário vê algo ou exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Diferente dos dados, a informação tem significado e se organiza tendo em vista algum fim (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

A evolução da importância da informação nas organizações ocorreu da seguinte forma: na década de 50, considerava-se a informação um requisito burocrático necessário, que contribuía para reduzir o custo do processamento de muitos papéis; nos anos 60 e 70, via-se a informação como um suporte aos propósitos gerais da empresa, que auxiliava no gerenciamento de diversas atividades; a partir das décadas de 70 e 80, passou-se a compreender a informação como um fator de controle e gerenciamento de toda a organização, que ajudava e acelerava os processos de tomada de decisão, e, da década de 90 até os dias atuais, passou-se a reconhecer a informação como um recurso estratégico, uma fonte de vantagem competitiva para garantir a sobrevivência da empresa (LAUDON e LAUDON, 1996).

Há poucas décadas, existia um ambiente menos instável, onde tudo se processava de maneira mais lenta, mas que, a partir do início dos anos 90, novos fatores, como a abertura aos produtos estrangeiros, concorrentes mais agressivos, fornecedores mais fortes e clientes mais exigentes, tornaram o mercado mais dinâmico e competitivo. Para assegurar a permanência e os lucros, as organizações resolveram adotar uma estratégia inovadora, apoiada com firmeza na informação, então compreendida como um capital estratégico, que possibilitava às empresas conhecerem seu próprio ambiente, mercados, consumidores e competidores (PAPA FILHO e VANALLE, 2002).

Sofisticando-se os mercados, tornou-se necessário aperfeiçoar as áreas de informação das empresas, agregando-se estratégias para obter sucesso. A mensagem estratégica que uma economia fundamentada na informação transmite é tão visível, que a informação passou a ser a base para a competição, capaz de acionar as alternativas tecnológicas para o seu gerenciamento (McGEE e PRUSAK, 1994).

Acredita-se que nenhuma empresa pode escapar aos efeitos da revolução causada pela informação. Os gestores cada vez mais gastam recursos com a tecnologia da informação e se envolvem na sua gestão (PORTER e MILLAR, 1985). A empresa deve ter consciência de que a informação é um requisito tão importante quanto os recursos humanos, pois é dela que depende o sucesso ou o fracasso das decisões tomadas por seus responsáveis e também por todos os seus colaboradores. A informação é, por conseguinte, um elemento primordial nas organizações, que torna possível estabelecer as condições necessárias para atingir seus objetivos e aumentar sua competitividade (FREIRE, 2000; SANTOS, 2001).

Além disso, é preciso considerar que a estratégia sempre se formula com base nas informações disponíveis e que por isso nenhuma estratégia será melhor do que a informação da qual deriva. Deste modo, o que determinará a excelência de uma empresa será o fato de ser capaz de coletar, organizar, analisar e implementar mudanças a partir de informações, integrando-as no processo de melhoria contínua de suas atividades (REZENDE, 2001).

A informação é fundamental no apoio às estratégias e aos processos de tomada de decisão, porque, conforme afirma Beuren (2000), possibilita um maior controle das operações empresariais. Para a autora, utilizar a informação significa interferir no processo de gestão com a possibilidade de provocar uma mudança organizacional, uma vez que este uso afetaria os diversos elementos que compõem tal sistema.

Pode-se considerar a gestão como um conjunto de processos que englobam atividades de planejamento, organização, direção, distribuição e controle de recursos de qualquer natureza, visando à racionalização e à efetividade de determinado sistema, produto ou serviço (MARCHIORI, 2002). Sob esta perspectiva, a gestão da informação deve incluir, em dimensões estratégicas e operacionais, mecanismos para obter e utilizar recursos humanos, tecnológicos, financeiros, materiais e físicos para o gerenciamento da própria informação, que então deve ser disponibilizada como insumo útil e estratégico para indivíduos, grupos e organizações (PONJUÁN DANTE[1] apud MARCHIORI, 2002).

A gestão da informação engloba a sinergia entre a tecnologia da informação, comunicação e os recursos/conteúdos informativos, visando o desenvolvimento de estratégias e a estruturação de atividades organizacionais. Portanto, a gestão da informação implica mapear as informações necessárias, fazer sua coleta, avaliar sua qualidade, proceder ao seu armazenamento e à sua distribuição e acompanhar os resultados de seu uso (MARCHIORI, 2002).

Gestão estratégica da informação, portanto, significa o uso da informação com fins estratégicos para obter vantagem competitiva (LESCA e ALMEIDA, 1994). Ao se analisar o cenário em que as empresas estão inseridas, é possível constatar o quanto a turbulência deste as pressiona, fazendo-as interagirem com um ambiente em constante mutação, que oferece tanto oportunidades quanto ameaças. De fato, é de vital importância que os gestores usem a informação como instrumento que lhes permita conhecer melhor a empresa e o ambiente competitivo em que atua, de modo que, identificando as ameaças e oportunidades nele presentes, possam desenvolver ações capazes de dar uma solução eficaz à turbulência ambiental (BEUREN, 2000).



Tecnologia da Informação como suporte à gestão da informação


A tecnologia da informação alterou o mundo dos negócios de forma irreversível. Desde que foi introduzida sistematicamente, em meados da década de 50, houve uma mudança radical no modo de operar das organizações (MCGEE e PRUSAK, 1994). Na atualidade, tanto sob a perspectiva acadêmica quanto do mundo dos negócios, é uma questão de grande relevância. Antonialli (1996) concorda que fortes tendências e fatores tecnológicos são os responsáveis por contínuas adaptações da postura estratégica empresarial.

A tecnologia da informação abrange uma gama de produtos de hardware e software capazes de coletar, armazenar, processar e acessar números e imagens, que são usados para controlar equipamentos e processos de trabalho e conectar pessoas, funções e escritórios dentro das empresas e entre elas (WALTON, 1993). A tecnologia da informação corresponde a objetos (hardware) e veículos (software) destinados a criar sistemas de informações que, por sua vez, resultam da implementação da TI através do uso de computadores e da telecomunicação (BALARINE, 2002).

De um modo mais amplo, pode-se afirmar que a tecnologia da informação refere-se a um conjunto de hardware e software que tem, como função, o processamento das informações, que implica coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir dados, tarefas que podem estar incluídas em microcomputadores, conectados a redes ou não, mainframes, scanners (leitoras) de códigos de barra, estações de trabalho, softwares como planilhas eletrônicas ou banco de dados, além de outros (CAMPOS FILHO,1994).

Albertin (1996) apresenta também uma abrangente definição da tecnologia da informação, uma vez que a conceitua como tudo aquilo com que se pode obter, armazenar, tratar, comunicar e disponibilizar a informação. Para o autor, investimentos em TI são expressivos e as empresas esperam, através destes, ampliar a relação de objetivos gerenciais que venham a influenciar o seu desempenho.

A tecnologia da informação é considerada relevante para as organizações, pois:

· proporciona a inovação de muitos produtos e serviços e viabilizado o surgimento de importantes capacidades dentro das organizações como, por exemplo: entrega on-line de informação; acesso eletrônico a serviços; habilidade de solicitar e obter serviços específicos; pagamento e apresentação eletrônica de contas e habilidade de utilizar vários produtos de software, sem que seja preciso realimentar os dados (ALBERTIN, 2000);

· trata-se de uma das maiores e mais poderosas influências no planejamento das organizações, podendo inclusive colaborar com a estratégia competitiva das empresas por oferecer vantagens competitivas; diferenciar produtos e serviços; melhorar o relacionamento com clientes; facilitar a entrada em alguns mercados; possibilitar o estabelecimento de barreiras de entrada, auxiliar a introdução de produtos substitutos e permitir novas estratégias competitivas com o uso de sua própria tecnologia (Albertin, 2001);

· é responsável pelo armazenamento de dados provenientes do ambiente externo. A ferramenta mestra para esta função é o banco de dados - repositório central de todas as informações pertinentes ao relacionamento de uma empresa com seus clientes e/ou fornecedores (NEWEL, 2000).

Apesar de sua notória importância, não basta apenas coletar e armazenar dados. É essencial transformá-los em informações relevantes ao processo de gestão estratégica. Logo, para o sucesso e a viabilidade de seu emprego, principalmente no ambiente das pequenas empresas, é necessário utilizar uma ferramenta que forneça respostas rápidas aos usuários finais da maneira mais simples e econômica possível.

Para implantar com êxito uma tecnologia de informação, as empresas precisam levar em conta algumas condições básicas, como: integrá-la a outras ferramentas de gestão, considerando que adotá-la é apenas uma variável de decisão estratégica, e ter consciência de que os benefícios realmente significativos virão a médio e longo prazo (SILVA e FISCHMANN, 2002).

Walton (1993) esclarece que, para facilitar a implementação da tecnologia da informação na empresa, é necessário criar uma visão estratégica, isto é, uma visão que, no contexto estratégico, seja não só capaz de alinhar as estratégias de negócios, de organização e de tecnologia da informação, mas também de abranger a estratégia competitiva e os modelos organizacionais que poderão direcionar o sistema de tecnologia da informação ou ser direcionados por ele. Para o autor, a tecnologia da informação abrange três ângulos que formam o denominado triângulo estratégico.



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Figura 1: Alinhamento estratégico entre negócios, organização e tecnologia

Fonte: Walton (1993)



Para Laurindo et al. (2001) é necessário utilizar a tecnologia da informação sob o enfoque da eficácia de seu emprego, comparando e analisando os resultados de sua aplicação no negócio das organizações, os impactos de seu uso na operação e estrutura das empresas. Após estudarem os modelos que tratam do papel da tecnologia da informação nas organizações, ou seja, de como ela pode contribuir de modo eficaz para seu sucesso ou maior competitividade, os autores destacam os seguintes pontos relevantes:

· necessidade de uma clara visão estratégica tanto do negócio quanto da TI, ou seja, necessidade de que se considere a TI um meio para obtenção de vantagens competitivas no negócio, um meio voltado ao mercado e ao usuário de TI;

· manutenção da vantagem competitiva por mais tempo, com base na gestão da TI e no alinhamento estratégico com o negócio;

· consideração de aspectos técnicos e operacionais, para que se atualizem as evoluções em TI e haja uma integração entre as estratégias e sua estrutura;

· busca da eficácia, não somente da eficiência, por medir os resultados relativamente aos objetivos e às metas da organização;

· importância de um bom relacionamento entre os executivos de TI e dos negócios;

· avaliação da TI a partir de critérios variados, abrangendo aspectos técnicos, organizacionais e estratégicos;

· gestão e avaliação dinâmicas da TI, com acompanhamento contínuo e flexível, a fim de que se possam promover mudanças e atualizações externas.

Na atual economia de informação, a concorrência entre as empresas baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz (McGEE e PRUSAK, 1994). A tecnologia da informação, que apoia todos estes processos, pode ser um fator importante no aperfeiçoamento do uso da informação estratégica presente no ambiente, informação esta capaz de criar grande valor e manter as organizações unificadas.



Gestão de pequenas empresas

Pode-se notar que a relevância das pequenas empresas é inquestionável para o bem-estar econômico, pois “elas produzem uma parte substancial do total de bens e serviço” e, além disso, “na medida em que fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência”. (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p.34).

A pequena empresa é uma organização que pode ser administrada ou dirigida por uma única pessoa. No caso de as competências decisórias ficarem a cargo do proprietário, isto é, não serem delegadas, tudo fica sob o peso de sua gestão centralizada e de sua própria avaliação (GONÇALVES e KOPROWSKI, 1995).

De acordo com Van Horn[2] apud Lima (1999), as pequenas organizações possuem cinco características relevantes no processo estratégico e que podem ser vistas como particularidades em comparação às empresas de grande porte:

· técnicas e procedimentos administrativos pouco desenvolvidos ou inexistentes, para avaliar com regularidade a posição estratégica e controlá-la, de modo que as informações relevantes para o processo estratégico nem sempre estão disponíveis ou são confiáveis, a natureza destas informações é mais qualitativa do que quantitativa e os agentes em geral não sabem que informações são estrategicamente importantes;

· membros da administração ou colaboradores são em geral pessoas formadas na prática do trabalho quotidiano, de forma que os dirigentes estabelecem a estratégia confiando em informações e experiências armazenadas em sua memória, fator que influencia diretamente não apenas a maneira como o nível hierárquico inferior percebe suas tarefas e seus métodos de trabalho mas também seu próprio modo de comunicação com os superiores;

· tipos de atividade (produtos, tecnologias, serviços, know-how) planejados em número limitado, na maioria das vezes para alcançar um grupo específico de consumidores ou determinadas áreas geográficas, o que contribui para que estas empresas tenham uma base comercial mais restrita em relação às grandes e sejam mais vulneráveis a um declínio da atividade comercial;

· recursos e capacidade restritos, especialmente quanto ao capital (empréstimos difíceis e fluxo de caixa reduzido) e à formação daqueles que atuam na administração e assessoria cujas habilidades e informações necessárias ao planejamento estratégico adequado são com freqüência insuficientes. Assim, além do tamanho da empresa, também a atitude dos dirigentes configura-se como barreira ao processo estratégico;

· cargos administrativos e algumas atividades em geral sob a responsabilidade de membros da família do fundador da empresa, o que favorece uma presença maior de argumentos não racionais no processo de tomada das decisões estratégicas importantes.

As especificidades das pequenas empresas, sobretudo seu papel de geradoras de empregos, despertaram a atenção de observadores que acreditam ser o conhecimento mais profundo da gestão neste setor um aspecto que contribui para ajudar a administrá-lo e, conseqüentemente, para diminuir a taxa de mortalidade de que são vítimas suas empresas (LEONE, 1999). A autora classifica as características específicas das empresas de pequeno porte em três tipos: as organizacionais, que se relacionam à forma como se estruturam e organizam; as decisionais, que se referem à sua maneira de tomar decisão e as individuais, que relacionam o comportamento do seu dirigente no exercício de suas funções.

Da mesma forma, estudos realizados pelo Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa (GEOPE), do Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos/Universidade de São Paulo (NAKAMURA, 2000; MOTTA, 2000; TERENCE, 2002) organizaram as particularidades das pequenas organizações em três categorias:

· particularidades estruturais, que se referem a aspectos internos, decorrentes de sua organização, entre as quais estão: a informalidade das relações, a administração não-profissional, a propriedade e a administração exercidas pela mesma pessoa, a estrutura organizacional não formalizada e reduzida, a falta de recursos, a inadequação ou não utilização das técnicas gerenciais;

· particularidades contextuais, que se relacionam com o ambiente externo e refletem no processo estratégico, mas não são controláveis pela ação individual dos dirigentes empresariais, e;

· particularidades comportamentais, que dizem respeito a aspectos pessoais do pequeno empresário, refletindo seus valores, suas ambições e ideologias, sua visão etc., e que, de forma geral, implicam conservadorismo, individualismo, centralização de poder, tendência ao obsoletismo, falta de habilidade na gestão do tempo e utilização do improviso no do planejamento da ação, decorrentes de uma gestão intuitiva.

O processo estratégico nas pequenas organizações deve ser um contínuo aprendizado. Com o tempo, seus membros vão aprendendo cada vez mais sobre as capacidades e limitações destas empresas, as ameaças e oportunidades de seu ambiente e o próprio processo. Por isso, é importante que os administradores das pequenas empresas percebam que, nestas, o processo estratégico não implica necessariamente alto custo. Conseqüentemente, a gestão estratégica de seu ambiente não precisa ser cara, exigindo grande investimento em tecnologia complexa, quantitativa ou mesmo muito formal, podendo ser realizada em escala modesta, com participação de funcionários e concentração nas informações relevantes para seu negócio e suas necessidades (TERENCE, 2002).

Barbosa e Teixeira (2003) afirmam a importância de se estabelecerem condições que favoreçam o pensamento estratégico nas pequenas empresas, de forma que venham a ter base para competir em um ambiente de mudanças rápidas.

A atual pressão ambiental, gerada pela crescente competitividade, parece impor, para as pequenas empresas, a necessidade de atuarem na coleta de informações do ambiente – clientes, fornecedores, concorrentes e agentes legais, sociais e tecnológicos, entre outros. Estas informações são muito úteis para tais organizações, em particular no processo decisório. Entretanto, como o pequeno empresário não tem consciência da importância da análise ambiental, não percebe a necessidade de se fazer um esforço objetivo e imaginoso para averiguar as possibilidades futuras. Nota-se ainda que, nas empresas de pequeno porte, o tempo despendido na procura de informações é variável e não é gasto de modo sistemático (MENEZES e ALMEIDA, 1997).

Para os autores mencionados acima, as informações necessárias para o processo estratégico da empresa de pequeno porte, na visão dos empresários, dependem da situação da empresa, ou seja, se está em dificuldades financeiras, necessita de informações do sistema financeiro ou se o mercado está favorável, necessita de informações sobre clientes e assim por diante. Este enfoque denota uma necessidade situacional e até mesmo reativa. Como o pequeno empresário não possui conhecimento amplo das diversas informações que podem ser úteis à sua empresa nem de suas respectivas fontes, assim como sabe pouco sobre as atividades de seus concorrentes, a utilização que faz das informações é inferior ao nível de importância que atribui a elas.



A Tecnologia da Informação como suporte à gestão estratégica da informação nas pequenas empresas

Uma das maiores dificuldades encontradas pelas pequenas empresas é obter informações sobre os ambientes internos e externos, imprescindíveis à tomada de decisões, uma vez que todas parecem ser importantes e merecer que sejam analisadas. Desta forma, é conveniente compreender as razões pelas quais não é fácil, para tais empresas, conseguir vantagens efetivas com o uso da tecnologia da informação, embora esta possa auxiliar a gestão estratégica da informação, por disponibilizar variáveis apropriadas e significantes ao processo decisório (Vasconcelos Filho, 1985).

Segundo Migliato (2003), em relação à gestão da informação, a pequena empresa apresenta as seguintes especificidades na gestão da informação: os dirigentes tendem a não dar a devida atenção à informação, que é, de forma geral, obtida casualmente; a ação sobre as informações é subestimada; os dirigentes têm dificuldades em obter informações externas, pois seu sistema de informações é simples e; os dirigentes não possuem o hábito de procurar informações e questionar, e assim, têm dificuldades para desenvolver qualquer tipo de análise de seu ambiente.

Portanto, as pequenas organizações apresentam dificuldade em trabalhar com a informação como recurso estratégico. Por este motivo, considera necessário auxiliá-las, oferecendo-lhes os meios de capacitação empresarial, entre os quais a tecnologia da informação, que se configura como um importante impulso, capaz de torná-las mais eficientes e competitivas (RODRIGUES, 2002).

O número de empresas de pequeno porte que utilizam a tecnologia da informação vem aumentando nos últimos anos. Segundo pesquisa realizada no Estado de São Paulo, 47% das pequenas empresas estavam informatizadas em 2002, representando um crescimento de 51% em comparação com os resultados de 1997 (31%). Porém, há uma heterogeneidade no nível de informatização por setores, por segmentos específicos de atividade e por tempo de funcionamento das organizações. Em geral, a informatização é maior no setor industrial, em atividades mais sofisticadas, em empresas de maior porte, com mais estrutura e tempo de fundação (SEBRAE, 2003).

Uma característica marcante das pequenas empresas é não possuir, em geral, sistemas informatizados e, como conseqüência, ter de fazer todos os seus controles por meio de papeladas intermináveis (BERALDI e ESCRIVÃO FILHO, 2000). As pequenas empresas carecem, portanto, de tecnologias que lhes dêem suporte e melhorem a qualidade tanto dos seus processos decisórios estratégicos quanto da gestão estratégica de seus negócios. Estes autores consideram que a razão deste fato é a falta de ferramentas computacionais adequadas ao contexto das pequenas organizações, uma vez que as empresas geradoras destas ferramentas estão voltadas para as de maior porte, e assinalam a necessidade de um banco de dados que armazene exclusivamente os estratégicos, aqueles que sirvam de apoio às atividades destas empresas, como o fornecimento de informações estratégicas necessárias ao seu processo decisório (BISPO e GIBERTONI, 2002).

O pouco uso da TI em pequenas empresas deve-se possivelmente ao fato de a maior parte das pesquisas sobre sua utilização ser realizada em grandes empresas. Embora o custo da tecnologia já seja mais acessível e os resultados das investigações apontem para o seu emprego em empresas de qualquer porte, acredita-se que estes resultados não se aplicam às necessidades e à realidade das pequenas empresas. (RIEMENSCHNEIDER e MYKYTYN JR, 2000).

As soluções oferecidas pela tecnologia da informação não estão disseminadas nas empresas de pequeno porte porque, em geral, exigem uma mudança de atitude do dirigente, não se prestando apenas a atendê-lo em suas necessidades imediatas e concretas. Para a incorporação da tecnologia da informação pelas pequenas empresas, espera-se uma adaptação do dirigente à tecnologia e não o inverso, comportamento este que modificaria o conceito que a indústria de tecnologia da informação tem sobre as pequenas organizações, ao argumentar que são antiquadas e avessas à tecnologia (FIRMINO, 2003).

No entanto, inúmeros empresários utilizam a tecnologia da informação como suporte ao negócio, demonstrando que esta tecnologia tem lugar no setor das empresas de pequeno porte desde que a indústria reconheça que é necessário oferecer soluções de acordo com a necessidade do segmento. Os pequenos negócios precisam de aplicações que facilitem o dia-a-dia e ajudem a incrementar a produtividade de forma concreta ou mesmo a enxergar novas perspectivas de negócio, mas com a mínima mobilização de ativos tecnológicos e sem a perturbação cultural que as grandes revoluções provocam (FIRMINO, 2003).

Palvia e Palvia (1999) conduziram um estudo em pequenas empresas com o objetivo de avaliar a variável “satisfação com o uso da TI em ambientes diferentes dos das médias empresas”, uma vez que, no segmento das pequenas organizações, há predominância de sistemas de gerenciamento de informações que ainda são informais, cujos principais usuários são seus proprietários, que freqüentemente realizam funções da TI de caráter substitutivo, como operador do sistema, analista, programador, entre outras.

Os resultados da pesquisa mostraram que a principal insatisfação, na pequena empresa onde se utiliza a TI, diz respeito ao treinamento, à educação dos usuários, que representa um dilema para a organização, uma vez que seu proprietário se ocupa com tarefas cotidianas e não dispõe de tempo e recursos necessários para um treinamento apropriado. Além desse, outras exigências geram insatisfação como: manutenção de softwares, quando estes precisam ser modificados ou melhorados, documentação, manuais de procedimentos que orientam o uso e conserto do sistema e ainda o suporte dos vendedores, uma ajuda que deve ser disponibilizada em caso de erros no software (PALVIA e PALVIA, 1999).

O uso da tecnologia da informação nas empresas de pequeno porte está em constante progresso, porém, ainda é considerado fraco relativamente à sua aplicação em médias e grandes empresas. Apesar de as tendências indicarem crescimento no emprego de tecnologias da informação em pequenas organizações, deve-se considerar o fato de que são utilizadas essencialmente para realizarem tarefas operacionais e administrativas, não para cumprirem propósitos estratégicos ou auxiliarem na tomada de decisões (PALVIA e PALVIA, 1999; FULLER, 1996).

A tecnologia da informação deve ser usada de acordo com os objetivos estratégicos das pequenas organizações, atendendo-se às suas necessidades atuais e futuras, uma prática que, no entanto, é limitada nestas empresas onde o futuro estratégico não é diagnosticado e, conseqüentemente, não planejado. A propósito, ressalta-se que seus proprietários sabem disto e têm aversão ao planejamento (FULLER, 1996).

A necessidade de uma perspectiva estratégica para a tecnologia da informação implica, pois, o envolvimento do dirigente da pequena empresa. Fuller (1996) argumenta que o envolvimento e o entusiasmo do proprietário na implementação da TI é um fator de sucesso.

A distinção entre o uso da tecnologia da informação em processos de gestão e em atividades estratégicas não se apresenta de maneira clara na literatura. Segundo Fuller (1996), para a tecnologia da informação ter um valor estratégico necessita ser parte integral das funções estratégicas da empresa. Para Bispo e Gibertoni (2002) é de suma importância que a pequena organização utilize a tecnologia da informação para dar o devido suporte ao gerenciamento de suas estratégias.



Obstáculos ao uso da TI na gestão das pequenas empresas

É evidente a importância de se usar a TI nas pequenas empresas como um instrumento capaz de criar e sustentar a competitividade. No entanto, devido à limitação financeira, nem todos os recursos da TI são acessíveis a este segmento (BERALDI, 2002).

Por se entender que o principal entrave à expansão da informatização nas micro e pequenas empresas é a dificuldade financeira (SEBRAE, 1998), convém avaliar se a infra-estrutura da tecnologia a ser implantada é cara e complexa em relação às particularidades destas organizações.

Em virtude de o fator financeiro ser de grande relevância no contexto das pequenas organizações, porque seus recursos são limitados (Welsh e White, 1981; FULLER, 1996; SEBRAE, 1998; THONG, 2001; BERALDI, 2002; SEBRAE, 2003), sobretudo quanto ao ambiente computacional (PALVIA e PALVIA, 1999), a escolha da tecnologia deve estar de acordo com o tipo do negócio em questão. Ademais, é importante não considerar a tecnologia como um gasto desnecessário e sim como um investimento, pois, quando os recursos de informática são bem aplicados, podem ajudar a empresa a reduzir custos, tornando-a mais eficiente e produtiva (GUIA DE TECNOLOGIA, 2003).

Há alguns mitos, citados pelo Guia de Tecnologia (2003), que precisam ser superados pelos pequenos e microempresários, tais como:

· a tecnologia é cara e requer grandes investimentos;

· a tecnologia é difícil, exigindo um pouco de conhecimento;

· há necessidade de um técnico para tomar conta dos equipamentos;

· o uso de ferramentas tecnológicas não é seguro;

· o negócio não exige tecnologia.

De acordo com o resultado obtido em uma pesquisa realizada em pequenas empresas hoteleiras, a maior dificuldade encontrada na utilização da tecnologia da informação é a resistência por parte dos funcionários. Tal resistência deve-se à falta de treinamento e explicações - anteriores à sua implantação - sobre os benefícios que esta traria às atividades rotineiras, levando os funcionários a pensar que poderiam perder seus postos de trabalho para a tecnologia da informação, à cultura tradicional da empresa em como realizar suas tarefas e à mudança devido a provável e temerosa percepção da alteração do modo operacional (Prates, Saraiva e Caminiti, 2003).

De acordo com Beraldi (2002), para que a implantação da tecnologia da informação ocorra de modo eficiente, nas pequenas empresas, alguns obstáculos precisam ser superados, a saber:

· não padronização de processos e operações;

· desconhecimento do proprietário acerca dos benefícios que a TI pode proporcionar em termos de maior controle;

· dificuldade em associar os produtos de TI disponíveis no mercado com seu ambiente flexível e informal, uma vez que estes são projetados para as empresas de grande porte e exigem alto grau de padronização e formalização de processos e tarefas;

· falta de produtos que atendam a suas necessidades de maneira simples e com preço acessível, em razão de terem sido criados sem levar em conta suas características e, finalmente,

· carência de recursos para investir em tecnologias, pois, como a maioria das pequenas organizações sequer conhece as fontes de recursos disponíveis para este tipo de investimento, sua obtenção torna-se quase inacessível.



Vantagens da utilização da TI na gestão das pequenas empresas

Atualmente, alguns mitos já foram superados e argumentos favoráveis aos investimentos em tecnologia são analisados. Algumas das principais vantagens para as pequenas empresas empregarem seus recursos em tecnologia da informação podem ser:

· automatizar tarefas específicas, que passam a ser realizadas em menos tempo, resultando na diminuição do custo, da monotonia de executar tarefas repetitivas, na melhora do processo produtivo, por focar as tarefas mais importantes, obtendo maior produtividade (ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994; GUIA DE TECNOLOGIA, 2003) e aumento da competitividade (PRATES, SARAIVA e CAMINITI, 2003);

· auxiliar o gerente a testar algumas decisões antes de colocá-las em prática, propiciar a melhoria das informações para tomada de decisões, tornando-as mais acuradas, disponibilizar a informação em tempo oportuno e aprimorar o controle interno das operações e capacita o reconhecimento antecipado de problemas (ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994);

· possuir atendimento satisfatório ao cliente: decorrência de uma tecnologia bem aplicada, que, por satisfazer o cliente, pode torná-lo fiel, mesmo sem o uso de sistemas complexos de fidelização empregados em grandes empresas. Pode-se utilizar, de modo eficiente, uma tecnologia simples e acessível às micro e pequenas organizações como uma linha telefônica e um identificador de chamadas, que possibilita identificar o cliente e oferecer-lhe um atendimento personalizado (GUIA DE TECNOLOGIA, 2003; ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994);

· integrar o uso da tecnologia que pode proporcionar vendas maiores para clientes potenciais, talvez por levarem o processo de compra para portais que fazem transações eletrônicas entre empresas ou por meio de compras eletrônicas (GUIA DE TECNOLOGIA, 2003);

· utilizar a internet como uma ferramenta capaz de expandir mercados, essencial para a comunicação com parceiros de negócios e clientes, um recurso disponível às organizações de todos os portes, inclusive às micro e pequenas empresas (GUIA DE TECNOLOGIA, 2003; BERALDI, 2002).



Destacam-se entre os fatores de êxito na utilização da tecnologia da informação em pequenas organizações, a percepção da necessidade de seu emprego pelos usuários e o apoio da cúpula administrativa. Mesmo resistindo inicialmente, após a implantação da tecnologia da informação, os usuários e os dirigentes percebem sua importância nos processos, à medida que esta aumenta a capacidade de trabalho, levando a empresa a aumentar sua competitividade. Apesar de, na maioria das organizações, considerar-se a tecnologia da informação como um custo e não uma vantagem competitiva, constatou-se numa pesquisa realizada, que os níveis hierárquicos superiores apoiaram o processo de implantação a partir do momento que constataram que não haveria outra maneira de permanecer no negócio, caso não melhorassem os controles gerenciais e aumentassem a produtividade (PRATES, SARAIVA E CAMINITI, 2003).

Um argumento que as micro e pequenas empresas usam para evitar a tecnologia da informação é de que é algo complexo e que representa um alto custo para o negócio. Entretanto, com a crescente evolução tecnológica houve um grande avanço em termos técnicos e também de interface com os usuários, o que tornou seu uso cada vez mais simples. Além disso, as ferramentas de informática estão mais acessíveis a cada dia que passa, não sendo mais exclusivas apenas das organizações de grande porte (Guia de Tecnologia, 2003).

Destaca-se que, embora as empresas estejam visualizando como a tecnologia da informação pode ser útil, ainda não conseguiram avaliar, em termos de custo/benefício, o investimento realizado. Os benefícios estão relacionados com a melhoria de compreensão das funções produtivas, principalmente o aumento da satisfação do usuário, em melhoria de controles dada pelo aumento de velocidade de resposta (PRATES, SARAIVA e CAMINITI, 2003).





CONCLUSÕES


De acordo com o levantamento bibliográfico realizado, pode-se constatar que a TI apresenta-se como suporte à gestão da informação na pequena empresa a partir dos seguintes aspectos: disponibiliza informações para a tomada de decisões e gerenciamento estratégico do negócio; possibilita a automatização de tarefas rotineiras; auxilia o controle interno das operações; aumenta a capacidade de reconhecer antecipadamente os problemas; pode ser utilizada como ferramenta estratégica no processo de planejamento, direção e controle.

Apesar do aumento do número de pequenas organizações que utilizam a TI no gerenciamento de seus negócios, percebe-se que poucas conseguem efetivar o potencial que esta ferramenta proporciona em relação à vantagem competitiva, pois o seu uso está voltado às tarefas operacionais e rotineiras e não a atividades do processo estratégico. Desta forma, faz-se necessário o desenvolvimento de pesquisas que abordem a utilização da TI como uma ferramenta estratégica nas empresas de pequeno porte, que pode auxiliar o dirigente das pequenas empresas a elaborar, implementar e controlar estratégias, a monitorar o ambiente e tomar decisões, proporcionando assim uma possível vantagem competitiva a este segmento de empresas.

De modo mais específico, é de suma importância que as tecnologias da informação implementadas nas pequenas empresas considerem suas especificidades, com o intuito de suplantar barreiras e entraves inerentes a este ambiente, como: limitações financeiras, dificuldades em usar tecnologias complexas, resistência dos funcionários, que temem serem substituídos pela tecnologia, dúvidas referentes às principais vantagens que a TI pode proporcionar e até mesmo a falta de percepção de sua real necessidade para o processo gerencial nestas organizações.



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TESTE PERFIL EMPREENDEDOR

O EMPREENDEDOR QUE EXISTE EM VOCÊ

Quem são os empreendedores? São eles mais audaciosos, sagazes, famintos do que os demais? Gênios malucos?
Apostadores? O que faz com que eles coloquem seus talentos à prova o tempo todo? E são eles realmente diferentes dos tipos de pessoas que se tornam bons administradores? Você pode não encontrar todas as respostas no teste que se
segue. Mas este teste estimulará sua reflexão - e dará uma idéia se você possui a chama empreendedora.
O teste foi desenvolvido pelo "Center for Entrepreneurial Management", localizado em New York, depois de analisar questionários entregues a 2.500 membros dessa associação sem fins lucrativos, os quais iniciaram seus próprios
negócios. Circule suas respostas para cada uma das 26 perguntas, some seus pontos de acordo com o item "pontuação" e, em seguida, leia o texto " ANÁLISE DA PONTUAÇÃO " para ver em que posição você se encontra em relação a empreendedores estabelecidos e para ler uma análise das respostas dadas por eles, feita por Joseph Mancuso, presidente do Centro.

1 - Como era o emprego de seus pais?
a - Ambos trabalhavam e foram autônomos a maior parte de suas vidas.
b - Ambos trabalhavam e foram autônomos durante algum tempo de suas vidas.
c - Um deles foi autônomo durante a maior parte de sua vida.
d - Um deles foi autônomo durante certo momento de sua vida.
e - Nenhum deles já foi autônomo.

2 - Você já foi despedido alguma vez de um emprego?
a - Sim, mais de uma vez.
b - Sim, uma vez.
c - Não.

3 - Você é imigrante, ou seus pais ou avós eram imigrantes?
a - Eu não nasci no país.
b - Um dos meus pais ou ambos não nasceram no país.
c - Pelo menos um dos meus avós não nasceu no país.
d - Não se aplica.

4 - Sua carreira foi:
a - Primeiramente em uma pequena empresa (menos de 100 empregados).
b - Primeiramente em uma média empresa (entre 100 e 500 empregados).
c - Primeiramente em uma grande empresa (mais de 500 empregados).

5 - Você dirigiu algum negócio antes dos 20 anos?
a - Muitos.
b - Poucos.
c - Nenhum.

6 - Quantos anos você tem no momento?
a - 21 - 30.
b - 31 - 40.
c - 41 - 50.
d - 51 ou mais.

7 - Você é o filho ________ na família.
a - Mais velho
b - Do meio
c - Mais novo
d - Outro

8 - Você é:
a - Casado.
b - Divorciado.
c - Solteiro.

9 - Seu mais alto nível de educação formal é:
a - Segundo grau incompleto.
b - Segundo grau completo.
c - Superior.
d - Mestrado.
e - Doutorado.

10 - O que motiva você, em primeiro lugar, a começar um negócio?
a - Ganhar dinheiro.
b - Eu não gosto de trabalhar para outra pessoa.
c - Ser famoso.
d - Como uma saída para o excesso de energia.

11 - Seu relacionamento com o responsável pela maior parte da renda familiar, seu pai ou mãe:
a - Tenso.
b - Satisfatório.
c - De rivalidade.
d - Inexistente.

12 - Se você pudesse escolher entre trabalhar duro e trabalhar astuciosamente, você:
a - Trabalharia duro.
b - Trabalharia astuciosamente.
c - Ambos.

13 - Em quem você confia para obter conselho crítico de gerenciamento?
a - Equipes internas de gerenciamento.
b - Profissionais externos de gerenciamento.
c - Profissionais financeiros externos.
d - Ninguém, exceto eu mesmo.

14 - Se você estivesse numa pista de corridas, em qual destes você colocaria seu dinheiro?
a - Na dupla do dia - uma chance de enriquecer de repente.
b - Numa aposta com probabilidade de 10 por 1.
c - Numa aposta com probabilidade de 3 por 1.
d - No favorito com probabilidade de 2 por 1.

15 - O único ingrediente que é tanto necessário quanto suficiente para começar um negócio é:
a - Dinheiro.
b - Clientes.
c - Uma idéia ou produtos.
d - Motivação e rigoroso trabalho.

16 - Se você fosse um jogador de tênis profissional e tivesse uma chance de jogar contra um profissional
superior, como Jimmy Connors, você:
a - Recusaria, porque ele poderia facilmente vencê-lo.
b - Aceitaria o desafio, mas não apostaria nenhum dinheiro.
c - Apostaria seu pagamento de uma semana que você ganharia.
d - Aceitaria uma vantagem, apostaria uma fortuna e jogaria por um resultado inesperado.

17 - Você tende a se apaixonar rapidamente por:
a - Novas idéias de produtos.
b - Novos funcionários.
c - Novas idéias para a produção.
d - Novos planos financeiros.
e - Todos acima.

18 - Qual dos seguintes tipos de personalidade é o mais apropriado para ser seu braço direito?
a - Brilhante e energético.
b - Brilhante e preguiçoso.
c - Estúpido e energético.

19 - Você executa melhor os trabalhos porque:
a - Você é sempre pontual.
b - Você é super organizado.
c - Você tem bom desempenho.

20 - Você detesta discutir:
a - Problemas envolvendo funcionários.
b - Assinatura de contas de despesas.
c - Novas práticas de gerenciamento.
d - O futuro da firma.

21 - Dada uma escolha, você preferiria:
a - Jogar o dado com uma chance em 3 de ganhar.
b - Trabalhar sobre um problema com uma chance em 3 de resolvê-lo no prazo fixado.

22 - Se você pudesse escolher entre as seguintes profissões competitivas, seria:
a - Golfe profissional.
b - Vendas.
c - Advocacia de aconselhamento pessoal.
d - Magistério.

23 - Se você tivesse de escolher entre trabalhar com um sócio que é um amigo íntimo e trabalhar com um
estranho que é um especialista na sua área, você escolheria:
a - O amigo íntimo.
b - O especialista.

24 - Você gosta de estar com pessoas:
a - Quando você tem algo significativo para fazer.
b - Quando você pode fazer algo de novo e diferente.
c - Mesmo quando você não tem nada planejado.

25 - Em situações de negócio que exigem ação, esclarecer quem está no comando ajudará a produzir resultados.
a - Concordo.
b - Concordo, com ressalvas.
c - Discordo.

26 - Ao planejar um jogo competitivo, você se preocupa com:
a - O quanto você joga bem.
b - Ganhar ou perder.
c - Tanto “a” quanto “b”.
d - Nem “a” nem “b”.

PONTUAÇÃO
A pontuação é balanceada para determinar seu Perfil Empreendedor. Some os pontos de acordo com os itens que você circulou em cada uma das perguntas e observe os valores nas tabelas a seguir, além da sua classificação. Ao final, leia o texto ANÁLISE DO TESTE para verificar sua pontuação em comparação com uma amostra de empreendedores.

Para melhor visualização clique sobre a tabela a seguir:



SEU PERFIL EMPREENDEDOR
235 - 285.........................................Empreendedor de sucesso
200 - 234.........................................Empreendedor
185 - 199.........................................Empreendedor latente
170 - 184.........................................Empreendedor em potencial
155 - 169.........................................Empreendedor duvidoso
Abaixo de 155.....................................Empregado



ANÁLISE DO TESTE

O que impulsiona o empreendedor?
1. Como era o emprego de seus pais?
a. Ambos trabalhavam e foram autônomos a maior parte de suas vidas. 4%
b. Ambos trabalhavam e foram autônomos durante algum tempo de suas vidas 10%
c. Um deles foi autônomo durante a maior parte de sua vida. 36%
d. Um deles foi autônomo durante certo momento de sua vida. 16%
e. Nenhum deles já foi autônomo. 34%

O modo de vida independente não é tão genético como se aprende, e a primeira escola para o empreendedor é a sua família. Mais de um terço dos empreendedores vieram de famílias onde o pai ou a mãe tinham sido autônomos durante a maior parte de sua vida e dois terços vieram de famílias onde o pai ou a mãe tinham tentado levar pelo
menos uma vez um negócio à frente sozinho.

2. Você já foi despedido alguma vez de um emprego?
a. Sim, mais de uma vez. 17%
b. Sim, uma vez. 34%
c. Não. 49%

Essa pergunta é astuciosa, porque o empreendedor que pensa independentemente abandonará muito freqüentemente um emprego ao invés de esperar para ser despedido. Contudo, as dinâmicas da situação são as mesmas; o impasse resulta do ímpeto do empreendedor e da sua necessidade quase compulsiva de estar certo. Steven
Jobs e Stephen Wozniak foram em frente com a “Apple Computer” quando o projeto deles foi rejeitado por seus respectivos patrões, Atari e Hewlett Packard. E quando Thomas Watson foi despedido pela “National Cash Register”,em 1913, ele se uniu à “Computer-Tabulating-Recording Company” e a administrou até um mês antes de sua morte
em 1956. Ele também mudou o nome da companhia para IBM. A necessidade de estar certo muitas vezes transforma rejeição em coragem e coragem em autoridade.

3. Você é imigrante, ou seus pais ou avós eram imigrantes?
a. Eu não nasci no país. 7%
b. Um dos meus pais ou ambos não nasceram no país. 10%
c. Pelo menos um dos meus avós não nasceu no país. 36%
d. Não se aplica. 47%

A América ainda é a terra da oportunidade e um lugar de rápido crescimento para o empreendimento. As pessoas que chegam deslocadas em nosso litoral (e em nossos aeroportos) todos os dias, sejam elas cubanas,coreanas ou vietnamitas, ainda podem transformar trabalho duro e entusiasmo em empresas de sucesso. Nossos
estudos mostraram que, embora esteja longe de ser um ingrediente necessário para o investimento, a necessidade de obter sucesso é muitas vezes maior entre aqueles cujas formações contêm um esforço extra para se ajustar à sociedade.

4. Sua carreira foi:
a. Primeiramente em uma pequena empresa (menos de 100 empregados). 62%
b. Primeiramente em uma média empresa (entre 100 e 500 empregados). 15%
c. Primeiramente em uma grande empresa (mais de 500 empregados). 23%

Gerenciamento de pequenas empresas não é simplesmente uma versão em menor escala de gerenciamento de grandes empresas. As habilidades necessárias para administrar uma grande empresa são bem diferentes das necessárias para dirigir um risco empreendedor. Enquanto o administrador profissional está habilitado para proteger
recursos, o administrador empreendedor está habilitado para criá-los. Um empreendedor está em sua melhor fase quando ele ainda pode controlar todos os aspectos de sua companhia. É por isso que tantos empreendedores de
sucesso foram demitidos de cargos de destaque quando suas companhias se tornaram pequenas para seus talentos. É claro que isso não é sempre uma tragédia. Para muitos, oferece a oportunidade (e o capital para começar tudo novamente).

5. Você dirigiu algum negócio antes dos 20 anos?
a. Muitos. 24%
b. Poucos. 49%
c. Nenhum. 27%

O adulto arrojado se apresenta primeiramente como criança arrojada. Colecionar moedas e selos, cortar a grama, remover neve com a pá, promover bailes e concertos de rock são exemplos comuns de empreendimentos financeiros precoces. A clientela fictícia de hoje poderia ser o “Federal Express” de amanhã.

6. Quantos anos você tem no momento?
a. 21 - 30. 18%
b. 31 - 40. 38%
c. 41 - 50. 26%
d. 51 ou mais. 18%

A idade média de empreendedores está mudando constantemente para menos desde o final dos anos 50 e início dos anos 60, quando estava entre 40 e 45. Nossos dados apresentaram a mais alta concentração de empreendedores na faixa dos 30 anos, mas pessoas como Steven Jobs e Stephen Wozniak da “Apple Computer”, Ed DeCastro e Herb
Richman da “Data General” e Fred Smith da “Federal Express” iniciaram seus próprios negócios quando eles tinham por volta de 20 anos de idade. Nós buscamos a idade média, que se estabilizou em torno dos 30 anos.

7. Você é o filho ______________ na família.
a. Mais velho. 59%
b. Do meio. 19%
c. Mais novo. 19%
d. Outro. 3%

Não há nenhuma dúvida em relação a essa pergunta. Todos os estudos concordam que os empreendedores são mais comumente os filhos mais velhos em suas famílias. As chances de ser um primeiro filho são em torno de 40 por cento. Contudo, empreendedores tendem a ser filhos mais velhos quase 60% do tempo.

8. Você é:
a. Casado. 76%
b. Divorciado. 14%
c. Solteiro. 10%

Nossa pesquisa concluiu que a vasta maioria de empreendedores são casados. Mas, ao mesmo tempo, a maior parte dos homens na faixa etária de 30 anos são casados, então esse dado isolado não é uma descoberta significativa.
Contudo, estudos subseqüentes mostraram que a maior parte dos empreendedores de sucesso somente em casos raros possuem esposas que os apoiam. (Enquanto nossos dados não fornecem resultados conclusivos em relação a mulheres empreendedoras, nós suspeitamos de que seus maridos teriam de dar apoio em dobro). Um companheiro que dá
apoio fornece o amor e a estabilidade necessários para balancear a insegurança e o stress do trabalho. Um casamento tenso, as pressões de um divórcio, ou uma vida amorosa tensa simplesmente acrescentariam pressão demais a uma vida de negócios já tensa.

9. Seu mais alto nível de educação formal é:
a. Segundo grau incompleto. 1%
b. Segundo grau completo. 17%
c. Superior. 43%
d. Mestrado. 30%
e. Doutorado. 9%

A questão da educação formal entre empreendedores sempre foi controversa. Estudos nos anos 50 e 60 mostraram que muitos empreendedores não conseguiram terminar o segundo grau, muito menos a faculdade. W.Clemente Stone é o exemplo clássico. E o fundador da “Polaroid”, Edwin Land, representou durante muito tempo o
“empreendedor com pressa” que abandonou a faculdade para iniciar seu próprio negócio. Contudo, nossos dados mostram que o nível de educação mais comum alcançado por empreendedores é a universidade, e a tendência parece ser em direção ao mestrado. Do mesmo modo, poucos empreendedores têm o tempo ou a paciência para obter o doutorado. Exceções dignas de menção incluem Robert Noyce e Gordon Moore da “Intel”, An Wang da “Wang Laboratories” e Robert Collings da “Data Terminal Systems’.

10. O que motiva você, em primeiro lugar, a começar um negócio?
a. Ganhar dinheiro. 34%
b. Eu não gosto de trabalhar para outra pessoa. 56%
c. Ser famoso. 4%
d. Como uma saída para o excesso de energia. 6%

A resposta aqui é bastante conclusiva. Empreendedores não gostam de trabalhar para ninguém a não ser para eles próprios. Embora o dinheiro seja sempre levado em consideração, há modos mais fáceis de ganhar dinheiro do
que por conta própria. Geralmente, o dinheiro é mais um subproduto (ainda que bem vindo) da motivação de um empreendedor do que a própria motivação.

11. Seu relacionamento com o responsável pela maior parte da renda familiar, seu pai ou mãe:
a. Tenso. 29%
b. Satisfatório. 53%
c. De rivalidade. 9%
d. Inexistente. 9%

Esses resultados nos surpreenderam, porque estudos anteriores, incluindo nosso próprio estudo, sempre enfatizaram a relação tensa ou competitiva entre o empreendedor e o pai ou mãe que sustentava a família (geralmente o pai). O empreendedor tradicionalmente sai de casa para “juntar os pedaços” para mostrar à família ou para “mostrar o velho”, enquanto que, ao mesmo tempo, ele sempre busca seu rancoroso elogio. Contudo, nossos últimos resultados mostram que a metade dos empreendedores que nós entrevistamos tiveram o que eles consideraram relações satisfatórias com o pai ou a mãe que sustentava a família. Como nós explicamos essa
mudança? Em grande parte, nós pensamos que ela esteja diretamente relacionada com as mudanças nas idades e na formação educacional dos novos empreendedores. Os novos empreendedores são filhos das décadas de 50 e 60, não filhos da época da depressão. Na maioria dos casos, eles puderam ter o luxo de estudar na faculdade e não foram
forçados a abandonar o segundo grau para ajudar a sustentar a família. Achamos que a independência inata do empreendedor não provém de tal conflito dramático com o pai como poderia se pensar no passado. Mesmo assim, ainda temos a sensação de que um relacionamento tenso ou competitivo se ajusta melhor ao perfil do empreendedor,
embora a natureza desta relação não seja mais tão simples de se explicar.

12. Se você pudesse escolher entre trabalhar duro e trabalhar astuciosamente, você:
a. Trabalharia duro. 0%
b. Trabalharia astuciosamente. 47%
c. Ambos. 53%

A diferença entre quem trabalha duro e quem trabalha astuciosamente é a mesma diferença existente entre o empregado e o patrão. Além disso, o empreendedor geralmente gosta tanto do que está fazendo que raramente percebe o quanto ele realmente está trabalhando duro.

13. Em quem você confia para obter conselho crítico de gerenciamento?
a. Equipes internas de gerenciamento. 13%
b. Profissionais externos de gerenciamento. 43%
c. Profissionais financeiros externos. 15%
d. Ninguém, exceto eu mesmo. 29%

Empreendedores raramente confiam em pessoal interno para importantes decisões políticas, porque empregados muitas vezes têm projetos favoritos para proteger ou eixos pessoais para defender. Além disso, o pessoal interno da área de gerenciamento raramente oferece opiniões conflitantes em grandes decisões e, no final, o empreendedor toma a decisão sozinho. As fontes financeiras externas são também pouco usadas quando se trata de grandes decisões, porque elas simplesmente não possuem a imaginação que caracteriza a maioria dos empreendedores. A mais notável ambição da
maioria dos contadores e banqueiros é manter o status quo. Quando se trata de decisões críticas, empreendedores muitas vezes confiam em consultores externos da área de gerenciamento e em outros empreendedores. De fato, nosso trabalho subsequente mostrou que profissionais externos da área de gerenciamento desempenharam um papel em cada negócio de sucesso que nós estudamos, o que não foi o caso quando se tratou de empreendimentos que não deram certo.

14. Se você estivesse numa pista de corridas, em qual destes você colocaria seu dinheiro?
a. Na dupla do dia - uma chance de enriquecer de repente. 22%
b. Numa aposta com probabilidade 10 por 1. 23%
c. Numa aposta com probabilidade 3 por 1. 40%
d. No favorito com probabilidade 2 por 1. 15%

Contrariamente à crença popular, empreendedores não são atraídos pelo alto risco. Eles tendem a estabelecer objetivos reais e alcançáveis. Embora eles corram risco, estes são geralmente riscos calculados. Eles conhecem seus limites, mas querem apostar em suas habilidades. Por exemplo, eles raramente comprarão bilhetes de loteria ou apostarão em esportes em que ele seja um simples espectador, mas eles não relutam em colocar dinheiro em jogos que envolvam suas próprias habilidades, tais como tênis e golfe.

15. O único ingrediente que é tanto necessário quanto suficiente para começar um negócio é:
a. Dinheiro. 3%
b. Clientes. 44%
c. Uma idéia ou produtos. 25%
d. Motivação e rigoroso trabalho. 28%

Todos os negócios começam com encomendas e encomendas podem vir somente de clientes. Você poderia pensar que você tem um negócio quando você desenvolveu um protótipo, ou depois de ter levantado capital, mas banqueiros e capitalistas de empreendimento compram somente potencial. É preciso clientes para comprar um produto.

16. Se você fosse um jogador de tênis profissional e tivesse uma chance de jogar contra um profissional superior, como Jimmy Connors, você:
a. Recusaria, porque ele poderia facilmente vencê-lo. 4%
b. Aceitaria o desafio, mas não apostaria nenhum dinheiro. 78%
c. Apostaria seu pagamento de uma semana que você ganharia. 14%
d. Levaria vantagem, apostaria uma fortuna e jogaria por um resultado 4%
inesperado

Essa pergunta se limita ao foco sobre o conceito de correr risco e os resultados enfatizam o que nós já tínhamos estabelecido: empreendedores não são atraídos pelo risco. O que é interessante em relação a essa resposta é que mais de três quartos dos empreendedores que responderam o questionário aceitariam o desafio, não tanto pela possibilidade remota de ganhar, mas pela experiência e é ela que empreendedores exploram transformando em sucesso.

17. Você tende a se “apaixonar” muito rapidamente por:
a. Novas idéias de produtos. 40%
b. Novos funcionários. 10%
c. Novas idéias manufatureiras. 4%
d. Novos planos financeiros. 13%
e. Todos acima. 33%

Uma das maiores fraquezas que empreendedores enfrentam é a tendência de “se apaixonar” facilmente demais.Eles ficam loucos por novos empregados, produtos, fornecedores, máquinas, métodos e planos financeiros. Qualquer novidade os excita. Mas esses “casos amorosos” geralmente duram pouco; muitos deles quase desaparecem quase tão repentinamente quanto começam. O problema é que durante esses casos, os empreendedores podem muito facilmente alienar suas equipes, se tornar teimosos para ouvir opiniões contrárias e perder a objetividade.

18. Qual dos seguintes tipos de personalidade é o mais apropriado para ser seu braço direito?
a. Brilhante e energético. 81%
b. Brilhante e preguiçoso. 19%
c. Estúpido e energético. 0%

A melhor resposta não é sempre a resposta correta. “Brilhante e energético” é a melhor resposta, mas “brilhante e lento” é a resposta correta. Por que é assim e por que os empreendedores consistentemente respondem essa pergunta errado? Porque a inclinação natural é a de escolher “brilhante e energético”, uma vez que essa
caracterização descreve uma personalidade como a sua. Mas pare e pense um minuto. Você é o chefe. Você seria feliz, ou eficiente, como o braço direito de outra pessoa? Provavelmente não. E você não quer contratar um empreendedor para fazer um trabalho de empregado.É por isso que a personalidade brilhante e preguiçosa é a
apropriada para o melhor assistente. Ele não precisa se colocar à prova, então ele não irá insistir na sua opinião com o empreendedor o tempo todo. E embora ele esteja livre de tomar decisões sérias, ele é um perito quando se trata de implementá-las. Por quê? porque, diferentemente do empreendedor, ele é bom para delegar responsabilidades. Conseguir outra pessoas para fazer o serviço em seu lugar é a sua especialidade.

19. Você executa melhor os trabalhos porque:
a. Você é sempre pontual. 24%
b. Você é super-organizado. 46%
c. Você possui bons recordes. 30%

A organização é a chave para o sucesso de um empreendedor. Esse é o princípio fundamental no qual todos os empreendimentos de risco estão fundamentados. Sem ele, nenhum outro princípio é relevante. Os sistemas de organização podem ser diferentes, mas você nunca encontrará um empreendedor que esteja sem nenhum. Alguns
possuem listas sobre suas mesas, sempre riscando coisas de cima e colocando em baixo. Outros usam cadernetas, guardando um catálogo no bolso de suas jaquetas e ainda outros guardam notas em pedaços de papel, trocando-os de bolso em bolso num elaborado arquivo e sistema de prioridade. Mas não importa como você o faça, desde que funcione.

20. Você detesta discutir:
a. Problemas envolvendo funcionários. 37%
b. Assinatura de contas de despesas. 52%
c. Novas práticas de gerenciamento. 8%
d. O futuro da firma. 3%

A única coisa que um empreendedor gosta menos do que discutir problemas relativos a funcionários é discutir erros no cálculo do dinheiro destinado a pequenas despesas e assinatura de contas e despesas. Resolver problemas é o que um empreendedor faz de melhor, mas problemas envolvendo empregados raramente exigem sua intervenção,
então discuti-los é simplesmente uma distração irritante. Assinaturas de contas de despesas são ainda pior. O que um empreendedor quer saber é quanto o seu pessoal está vendendo, não quanto eles estão alterando para mais suas contas de despesas. A não ser que seja um problema de roubo em grande escala, os gerentes de vendas devem ser capazes de resolver o assunto.

21. Dada uma escolha, você preferiria:
a. Jogar o dado com uma chance em 3 de ganhar. 92%
b. Trabalhar sobre um problema com u ma chance em 3 de resolvê-lo 8%
no prazo fixado.

Os empreendedores são participantes, não observadores, jogadores, não fãs. E ser um empreendedor é ser otimista; acreditar que com a quantidade certa de tempo e a quantidade certa de dinheiro você pode fazer qualquer coisa. É claro que a oportunidade desempenha uma parte na carreira de qualquer pessoa - estar no lugar certo no momento certo; mas empreendedores têm a tendência de produzir suas próprias oportunidades.

22. Se você pudesse escolher entre as seguintes profissões competitivas, seria:
a. Golfe profissional. 15%
b. Vendas. 56%
c. Advocacia de aconselhamento pessoal. 8%
d. Magistério. 21%

Vendas dão um retorno instantâneo em relação ao seu desempenho; é o trabalho mais fácil de todos para se medir o sucesso. Como um advogado pessoal ou um professor consegue saber se ele está ganhando ou perdendo? Empreendedores precisam de retorno imediato e são sempre capazes de ajustar suas estratégias para ganhar.

23. Se você tivesse de escolher entre trabalhar com um sócio que é um amigo íntimo e trabalhar com um estranho que é um especialista na sua área, você escolheria:
a. O amigo íntimo. 13%
b. O especialista. 87%

Embora amigos sejam importantes, resolver problemas é com certeza mais importante. Na maioria das vezes, a melhor coisa que um empreendedor pode fazer por uma amizade é poupá-la da tensão extra de uma relacionamento profissional.

24. Você gosta de estar com pessoas:
a. Quando você tem algo significativo para fazer. 32%
b. Quando você pode fazer algo de novo e diferente. 25%
c. Mesmo quando você não tem nada planejado. 43%

Contrariamente à crença popular, empreendedores não são pessoas chatas. Eles gostam de pessoas e de estar com pessoas. Eles são extrovertidos - executantes. Para o empreendedor, não existe algo como “não fazer nada”. Mesmo quando eles não têm nada para fazer, eles acham alguma coisa.

25. Em situações de negócio que exigem ação, esclarecer quem está no comando ajudará a produzir resultados.
a. Concordo. 27%
c. Discordo. 7%

Todos sabem que um camelo é um cavalo que foi projetado por uma comissão e, a não ser que esteja claro que uma pessoa está no comando, as decisões estão destinadas a sofrer as conseqüências da mentalidade de uma comissão.

26. Ao planejar um jogo competitivo, você se preocupa com:
a. O quanto você joga bem. 19%
b. Ganhar ou perder. 10%
c. Tanto “a” quanto “b”. 66%
d. Nem “a” nem “b”. 5%

Vince Lombardi é famoso por dizer: “Ganhar não é tudo, é a única coisa”. Mas uma parte menos conhecida dele está próxima da filosofia do empreendedor. Voltando um tempo atrás, ouviu-se Lombardi comentar: “Nós não perdemos nenhum jogo a temporada passada, nós só ficamos sem tempo duas vezes”. Empreendimento é um jogo competitivo e um empreendedor tem de estar preparado para ficar sem tempo algumas vezes. Walt Disney, Henry Ford e Milton Hershey experimentaram a falência antes de experimentar o sucesso. A resposta correta a essa pergunta é a letra c, mas a melhor resposta é o próprio jogo.




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EMPREENDIMENTOS EM INFORMÁTICA
Manual do professor
Prof. Fernando Dolabela