CONFLITO NO GRUPO

Constantemente estamos nos relacionando em grupo e convivendo com as diferenças individuais que levam as pessoas a diferirem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, portanto, essas diferenças individuais tem influência inevitável na dinâmica dos grupos, podendo levar a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam a objetividade, reduzindo-a a um mínimo e transformando o clima emocional do grupo.
A força construtiva ou destrutiva do conflito deriva de sua motivação e do clima existente nos grupos. Temos de considerar se é uma diferença entre pessoas ou entre idéias, se o móvel é a ambição individualista ou a competição para superar padrões convencionais, se é um apego ao conservadorismo estéril ou a busca à criatividade e à inovação para o desenvolvimento.
A ausência do conflito significa, via de regra, acomodação, apatia, estagnação, improdutividade e a morte.
Todavia, o conflito pode tornar-se negativo e indesejável, quando considerado não funcional, ou seja, quando se volta contra os objetivos da organização instituição.
A tradição educacional, em reforço à autoridade paterna, estimulou conceitos anti-conflito, identificados com paz, tranquilidade, felicidade – Daí, qualquer perturbação da ordem, desequilíbrios, questionamentos, serem em geral, indesejáveis e suprimidos.
Resultam, dessa forma, a resistência à mudança, a reação à criatividade, a luta por manter imutáveis situações estabelecidas.
Por não se querer perturbações e intraquilidades, cria-se paradoxalmente, o permanente estado de insastisfação contida e estéril.
Os conflitos latentes, não tendo oportunidade de serem explicitados, deterioram o clima grupal.
Resumindo, as situações de conflito são componentes inevitáveis e necessárias da vida grupal.
CONTRIBUIÇÕES FEITAS PELAS VÁRIAS DISCIPLINAS SOBRE O CONFLITO:
O termo conflito adquiriu vários significados, que pode ser atribuído à diversidade das disciplinas que estudaram o conflito, como: A Antropologia, Economia, Ciência Política, Psiquiatria, Psicologia, Sociologia e Administração, vejamos então:
• ANTROPOLOGIA – tem em geral estudado o conflito como existente entre Culturas e Sociedades.
• ECONOMIA – estuda o conflito através da alocação de recursos escassos, e portanto empregam grande parte do seu esforço na teoria de jogos. Esta abordagem estuda o conflito como inevitável numa situação de soma nula, ou : "Eu ganho, você perde".
• PSIQUIATRIA E PSICOLOGIA – tem estudado o conflito intrapsíquico, ou seja, o conflito que ocorre dentro de um indivíduo.
• A CIÊNCIA POLÍTICA – estuda atos de conflito aberto. A sua investigação de conflito, diz respeito, predominantemente, a atos de violência, especialmente guerras.
• A SOCIOLOGIA – tem estudado o conflito dentro de uma organização – incluindo o interpessoal, intergrupal e o intragrupal.
• ADMINISTRAÇÃO – tem estudado o conflito como qualquer tipo de "oposição antagônica. A abordagem administrativa, é baseada na escassez de poder, recursos ou posições sociais, e em estruturas diferentes de valores. Inclui também os extremos, desde formas de oposição sutil, indireta e altamente controlada até atos abertos, como greves, desordens e guerra.
A abordagem administrativa, classifica os conflitos como funcional e não funcional. Funcional quando o conflito apóia os objetivos da organização, melhorando o seu desempenho. No mesmo sentido os conflitos que criam obstáculos para a melhoria do desempenho organizacional são definidas como não funcionais.
A ausência de conflito funcional, levam as organizações a se tornarem apáticas e estagnadas.
Na abordagem administrativa, o conflito só é considerado funcional, como já foi citado anteriormente quando promove os objetivos da organização, não levando em consideração a percepção que os participantes têm do mesmo.
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO SOBRE O CONFLITO (numa abordagem administrativa):
• ABORDAGEM PELA AUTORIDADE – no período de 1890 – 1940, acreditava-se que os conflitos tinham que ser eliminados, uma vez, que todos os conflitos eram encarados como não funcionais, era então, papel do administrador livrar a organização de forças opostas. As pessoas era cuidadosamente recrutadas, de forma que tivessem as habilidades apropriadas e que estivessem dispostas a aceitar autoridade. As relações era estruturadas de modo a classificar a cadeia de comando evitando as interações provocadoras de conflito. Isto era apoiado por descrições de cargo, pelo uso de recompensas e punições foi reforçar as normas organizacionais de aceitação de decisões das pessoas da hierarquia.
No final da década de 40 e início da de 50, surge a abordagem comportamental. Nessa época os administradores começaram a admitir que todos as organizações, pela sua própria natureza, tinham conflitos embutidos. Prescreviam a "ACEITAÇÃO DO CONFLITO" , uma vez que ele era inevitável.
A falha das duas abordagens foi nenhuma reconhecer completamente a necessidade do conflito funcional e o seu valor para a sobrevivência da organização. Surge então uma 3ª abordagem.
• ABORDAGEM INTERACIONISTA – O sociólogo Lewis A Coler acreditava que o conflito e desequilíbrio podem em geral ser benefícios à Sociedade, a longo prazo e inicia a inovação.
Esta abordagem reconhece que a mudança surge da insa\tisfação, do desejo de melhorias e de uma formulação criativa de alternativas. Os interacionistas acreditam que as mudanças são inspiradas por conflitos e considera a administração do conflito como a maior responsabilidade de todos os administradores.
• COMPREENSÃO E DIAGNÓSTICO DE DIVERGÊNCIAS E CONFLITOS – segundo Fela Moscovici, não há uma fórmula mágica para lidar com os conflitos e resolvê-los de forma correta. Segundo Schmidt e Tannenbaum (1972), para se fazer o diagnóstico precisam ser consideradas e examinadas 3 variáveis:
1. A natureza das diferenças
2. Os fatores subjacentes
3. Estágios de evolução
1. A natureza das diferenças está relacionadas aos fatos que cada pessoa considera a partir de informações diferentes, definições do problema, aceitação ou rejeição de fatos relevantes, etc.., a definição de objetivos desejáveis e não desejáveis, os valores, a moral e a ética.
2. Os fatores subjacentes abrangem as informações, as percepções e o papel social.
Acesso a informações diferentes produzem pontos em foco. Porém, a mesma informação pode produzir percepções diferentes, levando a interpretações e conclusões diversas ou distorcidas.
Estudos experimentais tem revelado que a percepção é um processo seletivo em que a pessoa atua ativamente, captando, organizando os estímulos de acordo com suas necessidades motivacionais, experiências anteriores, valores atitudes, fatores fisiológicos e outros.
O papel e o status social influenciam as atitudes das pessoas diante das situações, pressionado-as para assumir determinada posição, opinião e decisão.
3. O Estágio da Evolução é representado pelas dificuldades crescentes que as divergências interpessoais apresentam na resolução que passam geralmente por cinco etapas:
I. Antecipação: mal estar – primeiros sintomas
II. Conscientização: sensação de dificuldade, porém, não expressão
III. Discussão: pontos de vistas declarados
IV. Disputa aberta: discussões tendentes ao antagonismos
V. Conflito aberto: posições definidas tendentes à radicalização
A última etapa, caracteriza uma orientação de ganha-perde, onde cada pessoa procura aumentar seu poder de influência, diminuindo o poder de seus oponentes na situação.
A possibilidade de sucesso na Resolução do conflito está inversamente relacionado a evolução de sua intensidade e amplitude.
O diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo adequadamente, indicando alguns aspectos relevantes para diagnóstico da situação, ajudando os oponentes a assumir uma atitude de indagação e exame dos fatores envolvidos que poderá ser o início de um processo de resolução do problema e não mais uma contenda de ganha-perde.
COMO LIDAR COM O CONFLITO
A abordagem do conflito vai depender de vários fatores, entre os quais se incluem: Natureza do conflito, razões subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto às consequências, contexto grupal e organizacional, motivação dos oponentes. Schmidt e Tannenbaun indicam 4 abordagens utilizáveis pelo líder e pelos membros do grupo:
1. EVITANDO O CONFLITO: através da formação de grupos homogêneos e com a afinidade de pontos de vista, valores, etc... os grupos são articulados de tal forma que não provoque tensões e não fira a "Solidariedade Grupal".
Nesses grupos, pode-se observar a falta de criatividade, implantação de novos métodos e idéias, pois dificilmente há discordâncias entre os seus membros.
2. REPRIMINDO O CONFLITO: através do desenvolvimento de uma atmosfera de repressão, através de recompensas e punições.
As concordâncias e a cooperação são bem aceitas e estimuladas, e as discordâncias ou idéias contrárias às normas e valores são punidas e abafadas. Com isso, facilmente pode-se chegar a resolução de problemas, pois não foi necessário um consenso grupal, mas apenas escolhida a solução mais adequada.
Percebe-se que as diferenças de pontos de vista e sentimentos não são esquecidos simplesmente pelo fato de terem sido reprimidos. Eles continuam presentes e podem vir à tona de qualquer maneira trazendo danos às pessoas e a dinâmica do grupo.
3. AGUÇANDO AS DIVERGÊNCIAS: as divergências são reconhecidas e procura-se criar uma situação para a expressão dos pontos de vista, ou seja, estimula-se a expressão aberta do conflito, para que possa ser visto como tal.
Quando as divergências são analisadas, pode ocorrer aprendizagem significativa.
O conflito exige muita energia das pessoas, havendo um desgaste físico e relacional. Após sua resolução, é importante criar possibilidades que fortaleçam o relacionamento entre os oponentes.
4. TRANSFORMANDO AS DIFERENÇAS EM RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS:
Nesta abordagem as divergências são tratadas como uma oportunidade valiosa para a solução do conflito. Aqui vale o velho ditado que "duas cabeças pensam melhor do que uma", ou seja, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experiências e contribuem com maior variedade de enfoques do problema.
Não é uma abordagem simples nem fácil. Demanda mais tempo e maior habilidade do líder e dos membros do grupo em lidar com sentimento de frustração, ressentimento, hostilidade, etc...
• Outra forma de analisar situações de conflito com divergências manifesta ou latentes é através da grade gerencial de Blake e Mouton que leva em consideração a preocupação com as pessoas e a preocupação com os resultados utilizando uma escala de 1 a 9 ( ¬ 1 ¬ baixa) (® ® 9 alta). E de acordo com o grau de cada uma dessas orientações podem ser identificados 5 estilos básicos de abordagem de conflitos:
1. EVASÃO: evita-se o conflito a qual custo, assume-se posição neutra de distanciamento (não ver, não ouvir, não falar de discordância), fugindo a responsabilidade social até o caso da extrema alienação.
2. HARMONIZAÇÃO: Prefere-se aceitação pessoal, doçura e paz à validade das soluções. Discordâncias são evitadas para não causar ressentimento, conseguindo-se cordialidade e concordâncias superficiais à custa de convicções pessoais e criatividade.
3. SUPRESSÃO: Controle do conflito pela força, situação polarizada de ganha-perde, autoridade-obediência , de antagonismo e competição em que impor sua solução de decisão é importante que procurar uma solução válida adequada.
4. ACOMODAÇÃO: O conflito é superado através de negociação. Busca de uma solução intermediária ninguém perde ou ganha tudo.
CONFRONTAÇÃO: é uma abordagem difícil de resolução de problemas, em que idéias e sentimentos são discutidos abertamente, trabalhando-se nas e com as discordâncias para alcançar uma solução válida para ambos. Não há vencidos e vencedores, os oponentes tornam-se colaboradores.
CONFLITO E CONFORMISMO
O Conformismo às convenções sociais, organizacionais e grupais induz ao senso de pertencer ao conjunto. A não conformação às normas, levam, frequentemente, as pessoas a serem rejeitadas pelas outras provocando ansiedade e a busca da recuperação da aceitação e do afeto através do conformismo obsessivo.
O conformismo como método cognitivo, é um elemento valioso nos processos grupais, sendo extremamente criativas e inovadoras e da resolução da dissonância provocada pelo conflito.
RESOLUÇÃO CRIATIVA DO CONFLITO:
O pensamento criativo está baseado no: surgimento de um nível apropriado de motivação para resolver os problemas, o desenvolvimento de condições que possibilitam a reformulação de problemas quando se chega a um impasse e a disponibilidade concomitante de idéias diversificadas. Cada uma dessas condições sofre influências de condições sociais, das personalidades dos indivíduos envolvidos e do meio ambiente permissivo a liberdade de expressão sem medo de censuras ou retaliações.
Uma pesquisa realizada por Fela Moscovici c/ 297 gerentes brasileiros, mostrar o ítem lidar com o conflito como um dos 3 pontos mais fracos da competência interpessoal, tanto em termos de auto-percepção quanto de hetero-percepção de seus superiores e subordinados.
Este resultado parece confirmar que a habilidade de Administradora e resolver conflitos é um dos pontos cruciais da Competência Interpessoal.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O conflito grupal é inevitável, seja ele manifesto ou latente, à partir do momento que um grupo é formado por pessoas que diferem entre sí, seja pela maneira de pensar, perceber, sentir ou agir. Deve ser percebido como algo que provoca mudanças internas nas pessoas e no grupo, provocadas pelas várias alterações de percepção, sentimentos, comportamentos, atitudes.
Lidar com os conflitos não é tarefa fácil nem simples, requer muita habilidades e responsabilidades por parte do líder e dos membros, para optar pela aboprdagem mais adequada à situação, mas para isso é fundamental fazer previamente o diagnóstico da situação de conflito.
Para finalizar, é importante ressaltar que a habilidader em lidar ou administrar uma situação de conflito deve ser algo a ser perseguido por líder e membros de grupo, pois é um dos pontos fundamentais na competência interpessoal.
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Belém, junho de 1999.
Grupo: Andréa Mártires de Oliveira, Laura Maria Carvalho, Lena Cristina Mouzinho Gouvea, Lila Rosana Dias de Brito, Lúcia Helena da Silva Barros, Luiz de Matos Barbalho Sobrinho, Marly Azevedo, Vânia Aparecida Blois.
BIBLIOGRAFIA
• Moscovici, Fela - Desenvolvimento Interpessoal, RJ, José Olympio, 1998.
• Robbins, Stephen Paul – O Processo Administrativo, SP, Atlas, 1978.


Eduardo Rocha & Associados
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